杨峻：企业战略规划如何落地及常见问题

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36氪企服点评专家团——杨峻

 

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笔者最近接触客户过程中，经常被问一个问题：企业有了战略规划后，各个业务单元如何落地，以及价值流、业务流和数据流，或组织、岗位、流程和考核等的先后顺序和之间的关系。在这篇文章中，笔者就介绍一下自己的观点。

Figure 1 战略落地五部曲

如上图所示，笔者把战略落地分成五个步骤：

（一）价值定义和价值驱动

当战略制定后，各个业务单元一定要和集团最高管理层清楚地定义本业务单元在集团战略中的价值定位和价值评估方法。根据讨论后的集团认可的价值定义和评估方法，去驱动后面的业务模式等的设计。

这一步是一定要做的，而且是个很大的坑，在这件事上一定不能自己去猜。比如说集团把我们业务单元定义为成本中心，只需要我们把本职工作做好就行；但我们把自己定义成了利润中心，那后面所有的设计都会出现巨大的偏差。

（二）通过RMB方法定义模式和引爆点

在集团内部对价值定义达成共识后，我们将开始设计模式和引爆点。笔者碰到过很多公司说要学习华为，阿里等，但很多年过去了，也没有看到哪一家能成功的。

在模式和引爆点设计中，设计原则是：做最好的自己，而不是盲目的模仿别人。我们设计的十六字方针是：因地制宜，因时制宜，因势利导，扬长避短。

• 资源（Resource）

我们首先要盘点一下手里有哪些资源。比销售网络，服务网络，品牌知名度，资产，客户数量，客户触点，客户流量……

• 模式（Mode）

模式有很多种，比如业务模式，盈利模式和运营模式等。在这里最关键的一点是我们根据前面的价值定义来确认我们是要做模式转型还是模式优化。比如原来我们业务单元是成本中心，现在要做利润中心，那就是要做模式转型。这会涉及到大量的转变和创新，比如盈利模式创新，业务方式创新，人员能力创新，组织架构创新等。如果我们业务单元定位没有发生变化，仅仅是对效率和客户体验等提出了要求，那是模式优化，我们就聚焦在流程优化和数字化赋能。

• 引爆点（Breakthrough）

引爆点是短期（比如1年）内可以带来的可量化的提升指标，而且这些衡量指标是得到集团最高层认可的。为什么这么做？因为这么做可以保证你的转型或优化可以持续下去。业务单元转型或优化最怕一些突发事件打乱你的进程，或咱们定义的成功标准和集团领导对你的评估标准不一致。这种情况下，即使转型或优化已经有了很大的效果，但集团领导从他的消息来源或视角看，会不认可，致使转型或优化半途而废。所以我们需要不断达到和超越集团领导认可的评估标准，不断引爆，不断给集团以信心。这样才能得到更多的支持和帮助，消除不必要的杂音。

（三）流程、组织、岗位和考核的制定

在模式和引爆点制定后，开始设计流程、组织、岗位和考核，有时候我们管他叫流程再造（BPR）。

（四）数字化赋能

就是选择数字化工具来支撑前面的模式、流程、组织、岗位和考核等的转型或优化。使用哪些数字化技术，应用哪些相关产品，这个因行业而定、因应用而定和因客户而定，存在着巨大的差异性。但交付的方法是有共性的。

笔者在之前《构建数字化时代CRM成功交付体系：全生命周期CRM交付法》，介绍了全生命周期的交付方法，其中数字化系统交付需要进行三个转变：1.由原来仅仅关注功能开发上线，变成开发和业务运营并重，关注业务价值产出；2.由原来聚焦软件产品选型转变成聚焦数字化创新，3.由原来以项目上线过程为核心拉长成6年左右为一个持续投入周期。

（五）持续运营和业务价值产出

传统的方法里数字化系统上线和系统运营是分开来考虑的，而且重交付和轻运营。但这种只管生不管养的方法造成系统上线了，但业务价值没有生成。笔者在之前《构建数字化时代CRM成功交付体系：全生命周期CRM交付法》里介绍了投入周期管理，其中介绍了系统上线后每年如何投入，来进行系统运营和业务运营。

当上面五部曲有效执行后，企业实力会不断增强；实力增强后企业自然会更有信心；有了信心后，眼界也会更长远，自然也会反映在企业战略上，这样形成一个良性循环。

在介绍了“战略落地五部曲”之后，笔者回答几个在战略落地过程中常见的问题：

问题1：战略落地过程中的重大风险点有哪些?

业务单元和集团对价值定义不在同一频道上，容易受突发事件打乱所有进程。所以一定在第一步里与集团在价值定义和价值驱动方向上达成共识，在第二步中与集团在引爆点和评估标准上达成共识。

人走茶就凉。主要领导一变动，原先所做的所有转型和优化就慢慢停顿和渐渐淡化消失。一定要建长效机制，把模式、流程、组织、岗位和考核等固化在数字化系统中，高层的变动后，原先的转型和优化仍在系统中运转。

只管生，不管养。转型和优化一开始肯定不完美，需要持续运营，不断纠偏和优化。我们需要在转型和优化之前就定义上线后持续投入的周期和资源。

问题2：成本中心如何转利润中心？

成本中心要想转利润中心，一般要经过模式的转型，就是业务模式、盈利模式和运营模式等的转型。同时要对业务单元组织架构进行重大调整，把经营权、人事权和分配权赋予利润中心，才能做到自驱动、自组织、自演进和自盈利。

问题3：在组织转型后，前中后台考核模式？

前台：聚焦人单合一，即通过给客户带来高体验和高价值，从而自身得到高收入。前台考核来自于客户和市场，找到最合理和可量化的指标。

中后台：由管理职能转变成运营和支撑职能，前台调用中后台资源。不一定是前台考核中后台，而是通过整体运营效果来考核中后台。

问题4：组织、流程、岗位、考核的顺序是什么？先组织后有流程，还是先流程后组织？

如果是做重大业务模式转型时，可能需要先考虑组织变革，再看流程等其他要素。就是看看集团能不能满足对组织变革的要求，比如提升业务单元等级，赋予人事权、经营权和分配权等。

如果业务模式不做转变，只做流程优化的话，可以流程优先，设计最佳流程，再看组织、岗位和考核等如何配合优化后的流程。

问题5：价值流、业务流和数据流的前后顺序？

在设计、规划和落地阶段，可以先设计价值流、再是业务流、最后数据流。

在运营阶段，价值流、业务流和数据流应该是相辅相成，循环向上的。

总结：

本文介绍了企业战略规划和落地五部曲：1、价值定义和价值驱动，2、通过RMB方法定义模式和引爆点，3、流程、组织、岗位和考核的制定，4、数字化赋能，5、持续运营和业务价值产出。

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原文标题：《杨峻：企业战略规划如何落地及常见问题》 

作者：杨峻 

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