未来的组织架构可能是这样的：带你走出科层制 | 未来组织

编者按：本文来自微信公众号“我斜杠Slashme”（ID:slash_me），作者：Fiona小飞，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

科层制：不得不的唯一选项

今天的世界仍旧被科层制所主宰，我试着在谷歌输入关键词“组织架构-orgnizational strucuture”，你不难发现，我们所说的组织架构就只有一个解-科层制。

而我们实际上看上去科学稳定完美的科层制，如今已经千疮百孔、混乱不堪、官僚盛行：

让我们来看一些数字，看看组织成员现在是怎么看待我们所在的组织的：

反升迁，反管理

• 仅9%的新一代雇员表示想要升职

• 64%的员工认为，相比较他们的直属经理，更信任机器人

• 59%的雇员表示他们认为他们的能力胜过他们的领导者

工作固定死板无趣，组织无法面对VUCA复杂环境

• 78%的雇员表示他们的实际工作相比较JD描述要更加灵活多样

• 95后的第一份工作平均7个月就离职（70后是51个月）

• 87%的CEO认为他们当下的组织结构工作方式无法良好适应VUCA环境

个人工作缺乏意义感，企业使命不知如何体现

• 54%的员工认为他们的工作没有动力是因为不清楚工作的意义和目的

• 95%的员工希望他们的工作能帮助世界变得更好

• 仅28%的员工认为他们的雇主企业是富有使命感的

敬业度难以提升，管理税越来越重

• 仅22%的员工表示他们在工作中做到努力尽职

• 40%的员工曾只是因为不想去上班而假借生病请假

• 随着组织规模的增长，管理税越来越重

数据来自：【未来劳动报告】/甲骨文Oracle和纽约人力资源研究公司/ futureworkplace所发布/Linkedin《第一份工作趋势洞察》/【哈佛商业评论】/「盖洛普全球员工敬业度调研】/【BBC-商业】

科层制伴随着工业革命时代而来，已经陪伴了人类一百多年。彼得德鲁克说，这一百年来，管理学最大的成就，是把体力劳动者的生产力提高了数十几倍。但可怕的是，知识工作者的生产力，在过去70年里不升反降。如何在这个时代提升知识工作者的生产力，从而带动整个组织生产力的提升，是我们所关注的方向。

怎么办？如何应对这些挑战？让我们来看看以下这些“星星之火”。

这是晨星公司Morning Star 的组织架构图

• 晨星是全球最大的番茄加工商，占40%美国市场份额；

• 20多年来一直没有管理人员；

• 现有超过4000名员工，完整实施自主管理；

• 每个人都有平等的发言权；

• 员工的职责范围相互协商而定；

• 每个人都可以花公司的钱；

• 工作需要什么工具由每个人自己负责；

• 没有职级和晋升；

• 薪酬取决于同事的评价；

• 没有单方面的权力来命令，惩罚或解雇。

“人类大脑神经网络的明显复杂性以某种方式导致人类平稳行动。大脑有一种有效组织自己的方式。自主管理的原则为组织带来同样的效果” 

- Chris Rufer 晨星创始人

这是亚马逊旗下的美捷步Zappos的组织架构图

• 亚马逊旗下全美最大的服装鞋类线上销售平台，年营业额超过30亿美元；

• 公司1600人，总部在美国，在亚洲包括中国在内设有分部；

• Zappos 也是全世界至今为止最大的一家完整进入开放自组织-合弄制的企业；

• 2013年Zappos 正式宣布启动开放自组织转型项目；

• 2014年底整个组织内已有80%的团队全面运行合弄制自组织形式；

• 2015年公司销售利润增长75%；

• CEO 本人邮件量下载50%。

我认为真正的问题应该是，假如企业架构不再创新，那会怎样？这不仅仅关乎Zappos,更关乎所有企业。如无例外，传统架构下的企业必定走向灭亡。1955年的财富500强企业中，约 88%已经落选了。我们选择合弄制，是为了更好的未来，就这么简单。

- 谢家华 Zappos CEO 

Team of Teams 赋能型组织

• 团队与组织拥有共同的使命；

• 团队成员拥有共享意识；

• 高度放权，决策权力的去中心化；

• 领导者从棋手到园丁的转变；

• 由高度的信息透明化带来整体感知；

• 紧密联系人计划，每个人，都认识其他团队的某个人。

以上我列出的组织形态，都不是科层制的变形比如矩阵式、倒金字塔式等，而是彻底的跳脱出科层制而另外生出的新组织形态。这些新的组织形态，通过改变生产关系、升级工作模式、创造工作意义，从而帮助组织大幅提升生产力。

这些组织创新的的背后有一系列运营底层原则的迭代。下面我就讲讲其中三个关键的底层原则的变化：

机械系统思维 -> 生态系统思维

预测与控制 -> 感知与响应

中心化集权 -> 分布式自治

从机械系统思维到生态系统思维

1-进化/Evolution

科层制也经常变化着自己的组织结构，经常搞组织结构重整。与机械系统思维相比，生态系统思维则意味着我们期待看见每天润物细无声的微小变化。这些微小变化是持续的、随处发生的、主动触发的。

与此同时，生态也意味着我们既期待繁荣，也需要经历衰败。这是一个生态群落适应环境的基本原则。没有任何一个种群可以永远繁荣，而是在每一个当下都有不同的活跃种群，也可能有消亡的。

当组织需要应对VUCA环境时，这样的调适性能力adaptive capacility 就显得至关重要了。组织是否可以随着VUCA所展现的每一个当下，动态的调整自己：哪些角色和团队是需要更加繁荣的？哪些角色和团队又是仅需要保持低活跃度就可以了？组织内的人力资源则可以通过这种结构打松，自然流淌。

2-多样性包容性 Diversity&Invlusive

生态思维还意味着包罗万象，多种群和无数的子系统的共生。在科层制的组织里，军事化管理似乎是一套时髦的管理科学，这样的的管理方式在极度强调集体利益的同时，也试图抹杀掉人们的个性。众多科层制的公司试图把人们打磨成一个样子，这也是领导力发展和HR培训的重要工作目标。通过你和我“长得一样”，以此体现我们属于同一个组织，当然这也给人们带来了归属感和安全感。

我所服务的一家本土新零售公司，在刚刚接触他们的时候，看到他们所标榜的文化口号是“stay weird, stay different （保持奇怪，保持不同）" 我当时甚至自大浅薄的以为这家公司是不是用了什么翻译软件，翻错了。我猜测他们是不是要说例如 unique独一无二类似的含义。因为在我传统的理解里，评价一个人很奇怪，其实就是在温和又讽刺的表达对这个人的不喜欢。于是我侧面的问到公司负责品牌的小伙伴，关于这个翻译。之后，她发了我如下这个视频（下面灰色字体为翻译）：

所以这就是我要说的：艾伦·图灵从没能站在这样的舞台上面对这些令人惊慌失措的魅力无比的面孔，而我站上来了。这是我听到的最不公平的事儿。我16岁的时候曾尝试自杀因为我感到自己怪异、另类、不合群。而现在我站在这里希望这一刻是为了那个感到她自己怪异、另类、一无是处的孩子而来--其实，你没问题，你行的！我保证你肯定行！

保持怪异、保持另类，当机会来临时，你就站到了这个舞台上，请把这个信息传递下去。

”生态系统思维”意味着这样的组织有一种“允许” 即包容：允许你和我长得不一样，允许你和我长得不同我还能特别欣赏和喜欢你，允许我们长得天差地别但我们还可以是肩并肩紧密合作的好伙伴。现在，我对那句英文也有了一个新的翻译：做个怪咖，与众不同！

3-全人观(Wholeness)：感性理性兼具。

在【重塑组织】一书中，作者莱卢先生提到了他对未来组织的大胆设想，其中就包括“身心整合Wholeness”。在我看来，这是对“做自己”的呼唤。我们每个人在大部分的工作场所往往只需要展现自己理性的一面便可以了：我要赢，我要强。我并不是说这有什么错，但是长期在这样的模式下工作，每个人都完好的包裹住自己。感性的一面、脆弱柔软的一面往往是不被科层制组织所欢迎和准许的。久而久之，我们每个人都活得不再完整了。一个不完整的自己，何谈生命力？

记忆犹新的一则新闻，在一个大型通讯企业里，当一位中层不堪忍受常年的加班和压力，以至于让自己的婚姻岌岌可危，最终决定向领导提出辞职时，领导却回复：你可以离婚啊！

而当我们谈论生态系统思维时，首先我们对组织内的每个人的看见是“人为人”。这就要求组织需要构建一个足够安全的场域，让每个人绽放。人们可以在这里大胆的表达自己，袒露自己的弱点，不会因为尴尬而不去开始一段对话。人们真诚相待，全然面对彼此。只有这样的组织，我们才称之为是有机的，是鲜活的。

从“预测与管控” 到 “感知与响应”

1-人人都是传感器 I am a senser

我相信你一定非常熟悉甚至会认同一个词叫“执行力”。在科层制的视野里，高层高瞻远瞩，拥有愿景和影响力；中层承上启下，协调沟通；基层做事情就好，所以我们对基层员工最最基本的能力要求就是“执行力”。

基层贴近市场客户，但是工作带着手就可以了，眼睛长在高层那里。然而当基层缺乏感知力的时候，就无法将最前沿的机会，问题带回到组织内。这就造成了我们常说的，组织反应缓慢迟钝。

而新的组织模式，是特别强调人人都是传感器的，这样的组织相信每个人都有其独特的视角，基于其工作的角色，场景，会看见或许对于组织来说的张力（张力：个体感受到的现状与期待之间的差距）。未来的组织鼓励人们时刻打开自己的传感器，感受外部环境。这样的组织不会忽视VUCA，甚至会更早的，更敏锐的感受到VUCA，和抓住VUCA环境下的机会点，和风险点。

2-一步响应全网 Impact on the whole

前线员工感受到了，把这样的张力立刻传递回了团队。但是官僚机制似乎并无法很好的消化这些感知到的张力。与此同时，官僚机制几乎总是将运营和治理混为一谈，最后统称为人治。所以使得，任何一个前线感受到的张力，在向组织的上层汇报时，将永远取决于某一层及的管理者是否认为这是一个张力。

正如你看到的自组织形态，它允许组织内的每个细胞单元都可以直接将接受到的信号（风险或机会）传递到整个组织。并拥有一套张力处理机制，以验证哪些是有效的张力，将被重视和推动，哪些是无效的张力将被忽视。在这部分，合弄制中的“整合决策流程”尤为经典，我们也将在【组织创新】公开课上向大家展示更多。

当然新组织所倡导的绝对开放透明也至关重要，调查显示，全球范围内的自组织，有超过一半的薪酬也是开放的。你可以想象，在科层制下HR甚至明文规定高度保密的信息，在未来也没啥要隐瞒了。

3-涌现迭代 Emerge and iteration

不知道你是否有过这样的经历：你主导一个新的项目，为了让管理层通过你的项目计划书，你已经更新了无数版的PPT，参与了大大小小的各种可行性分析会议。但当项目最终启动时，似乎当初所处的环境，当下所有的资源已经变得不再匹配。

整个公司花费数月所做的战略、预算、人员编制等等，全都变成了废纸，不再谈论。这些都是“预测+控制”的游戏规则。在越来越VUCA的时代，这些规则越来越失效。

所谓涌现迭代则意味着，领导者一定程度上允许失控。允许很多事情不再随着自己的意愿发生。也愿意带着好奇心和团队一起，共看事情将会如何发展。比如，我们旅行时不再详细的规定好每天开车多少公里、停靠几个加油站、住在哪个村落；而我们仍旧需要商量好共同要去的目的地在哪里，我们前行的原则是什么分工事什么，然后我们永远关注下一站去哪里就好。

MVP（最小可视化产品）这样的思维模式，起初是IT产品设计的模式，现在已经渐渐被越来越多的企业用于日常协同管理工作。MVP帮助我们不再刻意追求100分的完美，或是不做好充足的规划无法开展下一步，而是整个组织开始相信小步快跑。

我们会帮助企业输入一个新的决策思维模式叫做：good enough for now ,safy enough to try 即当下足够好，安全可尝试。你会发现团队在开会或者决策时，会渐渐冒出一个声音：先试试吧，过程中再调整。

从中心化集权到分布式自治

1-高度一致的使命 One Purpose

传统科层制之所以能够如此稳定，很重要的一个原因就是其权力的集中以控制其架构的稳定。那么在未来的去中心化自组织下，我们把权力的这根线放下了，是不是就意味着混乱，意味着个体想干嘛就干嘛？

答案当然不是。这时候组织就需要强有力的另一根线即“使命”来做牵引。你将会感受到，在新的组织形态下，使命无处不在。除了组织使命外，我们还强调个人使命，以及个人使命与组织使命的同频共振。人们会更加强调做事情的意图。只有当一切事情都是从why（为什么） & purpose （使命）长出来的时候，才能够确保人们在无时无刻感知相应的过程中，都是为了共同的追求和方向。

在我们所支持的很多组织中，我们发现员工开始渐渐养成了一种新的沟通习惯：当他们收到一个意见建议或者一个好点子时，员工总会提问：这将如何帮助我们达成使命，或者现状是如何伤害到使命的。你看，使命不再是那个新员工入职时HR宣导的一张PPT，或是年会上老板站在台上的开场白或者闭幕语。使命是活生生的存留在每一位员工日常的工作中，点滴的沟通协作中的。

2-自治协作 Autonomous in Collaboration 

前两天与一位全球知名人力资源咨询公司的高管交流时，他提到，虽然我们仍旧不停地向企业提供 “JD design & review”的服务项目，而且收费不菲。但在我看来JD其实已死。在绝大多数科层制的企业里，人们日常的工作都不是用JD来指导的，而是听领导的指挥委派即可。领导拥有更多的信息，权力来决定你需要做什么，怎么做。

如果我们需要真正实现自治协作，让JD“活起来”至关重要。方法也非常简单，即每个人承担的岗位的使命、职责、权力都清晰、开放且可视化。使命指导目标，职责指导动作，权力指导决策，只有这三点在团队内被广泛清晰的彼此了解，自治协作才有可能发生。

3- 规则先行，自由跟上 Freedom within the Framwork

人们对自治的第一反应往往是，自由到没有老板，想干嘛干嘛。在我看来，这将无法把组织带向自由，反而只会走向混乱和低效。科层制之所谓安全稳固，是其内部的一个个的 “上司+下属” 超稳定结构在支撑着这个体系。人们服从于上司，上司服从于他的上司。而自治型组织彻底打破了这个超稳定结构，破除了绝对意义上权力管控这根线，那么我们就需要用两外一根线来补足这补足这部分，即规则。

自治型组织视规则为根本，他们制定一系列的规则来指导团队如何协同、如何管理人员、如何分配利益、如何处理冲突、如何规避风险等等。这样的组织，你会发现规则的目的是为了指导人们的言行。科层制很大一个痛点是，规则死板僵化，无法指导当下动作，甚至变成阻碍。在这种情况下，动态治理开始进入我们的视野。团队将通过一套治理决策机制，来帮助组织内的每个人都有责任和能力推动新的规则和制度的生成，以适应当下的工作场景。

在我们支持的企业中，有大量的公司在动态治理方面得益。正如一家零售门店食品企业上周告诉我，疫情让我们整个团队都不知道下周会怎么样。起初我们每个人的动作会很慌乱，很散，很低效，团队士气也在降低。于是我们意识到，是规则过时了，目标过时了。我们通过动态治理会议，每个人提张力，一点点的修改我们的规则，更新团队的目标，这个过程本身就超级有意义。当然会议之后，每个人再自组织的工作就更加有了方向，且大家步调一致起来。

后语：

我相信，随着商业世界变得越来越多样，工作者工作模式也开始不同。新的组织形态与科层制之间并不会是一种绝对意义上的谁代替谁的关系，而更多的是一个趋势，并给了我们更多元的选择吧。而我们要做的，则是看见更多选择，做好自己的选择！

作者：小飞（薛阳Fiona)

• 《如何领导组织创新》联合讲师 、《DDO-锐意发展型组织》《重塑组织》联合译者 、CirclePlus繁荣进化组织®联合设计者 、合弄制全球认证教练

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