OKR与项目管理融合：还要翻过几座大山？
近年来，OKR与项目管理流程融合在大厂中十分流行。对比一下，两者确实有很多相似之处。比如：
1、都需要设定时间节点；
2、都需要对目标进行拆解；
3、关键结果都需要符合SMART的原则；
4、都需要跨部门协作；
5、都需要充分充分发挥员工的创造性和积极性；
6、都需要一个Leader，专门统筹和管理所有的人、事、物，站在全局视角上，负责对齐团队目标，掌握项目节奏。（这样的人往往被称之为“Scrum Master”或“OKR负责人”）
但两者之间也有很明显的区别：
1. 项目管理是有严格时间限制的，OKR严格来说并没有（季度年度）；
2. 项目需要对成本、进度、人力、质量、风险等因素严加控制管理，颗粒度较细；
但OKR的管理则颗粒度较粗；
3. 传统项目管理的核心目标是按时交付，以结果为导向；OKR关注过程大于结果，对成功和失败没有那么在意；
4.传统项目以专业PMP为核心，互联网企业项目经理可以是产品经理/技术研发大牛等产品核心人员，不要求专业的项目管理经验。
在OKR制度全面落地中国互联网企业的当下，每一个打工人都逃不掉被"OKR”的命运。特别是对项目经理/产品经理/技术研发/运维测试等岗位人员来说，项目和既然两者都要用，为何不能合二为一？
更重要的是，互联网公司的战略目标与产品项目息息相关。一款新产品往往是公司战略级目标的直接体现。比如阿里推出钉钉，字节抖音和飞书，腾讯的企业微信，都是大厂进军To B赛道的战略体现。再比如在社区团购赛道，美团的”美团优选“，拼多多的”多多买菜“、滴滴的”橙心优选“，既是一款新的产品，也体现着巨头们背后的战略考量，市场也从中进一步解读出巨头们的最新目标。
在察觉到这一需求之后，PM(项目管理)软件开发商很早就开始布局。比如，Worktile 在2017年推出了“第一款OKR Saas”，2021年3月又在研发专线产品PingCode内部推出了PingCodeGoals——即敏捷+OKR Saas，并为所有版本提供3个月的免费试用期（6月14日之前）。
与之相似的还有Tita、日事清等轻量级项目管理工具。在项目管理标准产品之外，它们都不约而同提供了OKR子产品/模块/高级功能，以满足研发过程中两者打通的需求。如今，worktile推出企业微信版，Pingcode全线入驻飞书，Tita推出企业微信和钉钉版，也被视为视作项目管理（PM）与OKR相互融合需求的最佳证明。
和OKR一样，项目管理软件并不是万能灵药。在两者融合的过程中，项目经理可能还要翻过以下三座大山：
第一，战略目标与项目目标的脱节。项目管理与OKR融合的第一步，是对目标形成自上而下+自下而上的对齐。通常由CEO制定战略目标，项目部门老大拆解okr，项目总监负责拆解KR，融入项目全流程。但在实际过程中，战略目标很难落到项目团队之中。
比如，企业CEO制定战略目标，项目总监拆解CEO的O，项目经理拆解项目总监的KR，传递到项目团队中的个人Task，与企业最初的战略目标，已经有了信息差。往往战略目标高高在上，落在项目的每个子任务中，团队成员根本就弄不清，自己的KR究竟与哪一层级目标相对应。
第二、部门战争。在项目管理中，跨部门协作一直是难点中的难点。特别是在研发部门与销售、营销、运营等部门的沟通中往往“水火不融”，根本无法形成共识。比如，技术研发则认为业务端总是拍脑袋定需求，根本不理解产品究竟有多伟大。而在业务人员看来，脱离一线的程序猿做出来的产品，用都用不起来，更别提卖出去了。
第三、分清OKR与KPI。在产品研发过程中，很多项目经理喜欢将OKR与KPI混为一谈，将。这类Leader往往强制推行全员使用OKR+项目管理工具，企图用这种方式量化研发团队绩效。这样做的结果，既违背了OKR的初衷，也对项目管理毫无帮助。
可以说，工具只是一个工具，要想真正将项目管理与OKR进行融合，项目流程中一定要全员沟通，各司其职。
在目前中国科技互联网类型企业的应用中，OKR与项目管理工具的融合，还有很长一段路要走。随着Worktile等软件的普及，越来越多的数据被积累，很多问题和经验被挖掘出来。这些企服软件除了提供产品和培训外，也在逐步探索并帮助企业更好地落地OKR Saas，提供更多方法论和咨询管理的服务。这一服务，也成为OKR与项目管理融合的必然趋势。
对于其他行业/企业来说，OKR与项目管理工具之间能不能融合？项目经理又该如何应对？企业不妨去亲自实践，得到自己的答案。
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