大品牌遇上了本地对手，有什么办法能制胜？
1.2万亿美元的消费品行业里，大型国际品牌在一些意料之外的地区面临着激烈竞争，例如中国、印度尼西亚、印度和巴西。消费品领域知名公司的高管都清楚，由于在更小也更本地化的品牌领域频频失去阵地，警报其实已经响起一段时间，但想有效地应对很困难。
新兴市场一直是消费品（CPG）品牌的大本营，如高露洁、雅芳、斧头和玉兰油之类，往往把持在大型公司手中。在中国、印度尼西亚和印度，过去10年消费品市场平均每年增速约为9%，巴西的年增长率约为3%。但大型“强势品牌”越发输给市场份额较小的竞争对手。在中国和印度尼西亚，情况尤其不妙。根据埃森哲的研究，在过去10年中，前三大消费品品牌在四个市场里的三个市场已失去超过5%的市场份额。新兴市场除了消费品增长达两位数，还有繁荣的中产阶级和割裂的大众媒体，由于基础设施情况复杂，“最后一英里”配送也多种多样。此外根据我们的研究，新兴市场里许多积极的消费者通常是第一次尝试购买某品牌。
新兴市场里的小品牌往往势头强劲。2017年，我们调研的品类和国家中前三大品牌里75%均为小品牌、新品牌或本地品牌。印度的Vini除臭剂或中国的自然堂护肤品牌推出才五年，便打入当地市场前十名。大品牌要想更好地参与竞争，就要深入了解本地品牌迅速增长背后的原因。
首先，小消费品牌更适合打造超级精准的产品并在本地经销。相比之下，全球供应链是为了大量制造运输广受欢迎的产品打造，所以不够灵活。小型公司研究的领域比较窄，对目标消费者群体掌握实时直接的洞察力（也可及时获得反馈），然后迅速使用未经过滤的信息开发改进高度贴近需求的产品。相比之下，为判断大规模需求建立的大型研发流程非常繁琐。
小型公司擅长使用社交媒体提升消费者参与度，追求更好的宣传效果。小品牌不用像历史悠久的全球公司一样，自带“优质保障”。消费者通过评价实时建立对品牌的信任，从而创造新的竞争舞台，即小品牌通过口碑迅速发展。
举个例子，来看看印度尼西亚的小型但成长迅速的女性化妆品Wardah。Wardah擅长寻找细分消费者，并保持密切关系。Wardah不仅满足穆斯林妇女对化妆和护肤品的需求，而且产品均根据当地消费者的肤质量身定制，同时符合清真标准，这对穆斯林消费者群体来说很重要。Wardah主要通过产品包装以及直接在伊斯兰学院和传统美容店推广其产品的独特定位。美容顾问向女性介绍如何使用Wardah的产品，解释制作过程中如何满足清真要求，时刻不忘宗教价值观。
一开始，Wardah在营销方面的投入远远少于竞争的大品牌，所以采取了直接和个人的方式。过去五年里，Wardah在印尼个人护理市场上份额增加了一倍以上。大型的全球公司一直知道有消费者希望购买清真产品。无知并不是障碍。问题在于打造全球品牌的商业模式，很难针对某类细分消费者提供特定的服务。
为了在新环境下竞争，大品牌要更灵活，加强与较小的消费者群体建立更个人也更信任的关系。大公司要变成“活生生的企业”，即利用数据深入理解、预测并适应小规模消费者的需求，并随着消费者需求变化而发展。
通过研究和客户调研，我们提出了三种方式，大型且历史悠久的公司可更好地与小型且高度集中的品牌竞争。
尽管大企业能发展到当今的规模主要靠大品牌，但为了赢得未来，品牌系列里不仅要有大牌，也要有小型、专注的本土品牌。重要的是，虽然小品牌规模可能一直赶不上大牌子，但趋势表明今后可对公司的整体增长做出重大贡献。公司要准备好经营产品更广泛也更多样化的局面。
为了支持复杂的新投资组合，大型企业要利用全球资产服务小型本地品牌。很多大公司都在努力将业务模式标准化，打造简化的经营结构，以便在大量“核心”资产中发挥规模经济效应。所谓“核心”资产包括产品开发、制造专业知识、分销范围、消费者洞察、人才和供应商等。实现目标的方式之一是模块化，根据实际需要混合和匹配资产服务新品牌。
应用该策略的例子包括可口可乐和联合利华，具体来说是可口可乐在印度销售的Zico椰子水和联合利华的Hijab Fresh保湿剂。产品推出时，联合利华和可口可乐在相关市场应用了全球分销和研发实力，利用对本地消费者的洞察快速推出品牌。此等灵活性将是未来竞争的必要条件。
“建立长期的品牌资产”一直是大型跨国公司的口头禅，说得也没错。通过大量前期投资，各公司开发了持续数十年且仍然屹立的品牌。然而，如此定位也导致大范围研究、不断测试、创新周期漫长，以及大规模投资宣传推广和经销。结果是产品发布需要18-24个月。由此衍生了避免风险的文化，导致一些大公司多年没有新品牌推出。
相比之下，小型本土公司可以更快地进入市场，获得真实的消费者反馈后及时调整，根据实际收入再投资。印度当地消费品公司Patanjali就是明显的例子。2011年，Patanjali的DantKanti牙膏品牌占据了1%的印度市场份额，2017年增长到约13%。长期以来牙膏市场一直由高露洁主导，而且高露洁花了80年才实现霸主地位，挑战者很少。然而，Patanjali仅用了很少投资，短短五年内便取得了巨大的进展。最初，Patanjali推广渠道是参加瑜伽训练营，还通过自家零售店销售产品。如此一来也能获得及时且非常集中的消费者反馈，随后完善产品系列，发展业务。
为了与小企业展开竞争，大公司要敢于测试操作，允许更多调整空间，将小品牌更快推向市场。但这样做的话品牌失败率将上升。因此大公司也要调整对小品牌最终业绩的预期。即便品牌特别精准也贴合市场需求，最好成绩可能也就是占据百分之几的市场份额。当然可以有利润，但一定得大公司愿意迅速灵活应对才行。
大品牌要更接近当地消费者，授权一线团队提出新创意。随后大公司可发挥规模优势，充分利用数据为新创意服务，实施快速测试，就像以前利用全球供应链为消费者提供大品牌服务从而建立优势一样。
有时可通过并购实现。近年来已有诸多大公司收购小公司、品牌和人才的案例，例如联合利华收购Dollar Shave Club和强生收购OGX。然而，收购小品牌只是一种选择。大公司要想继续成功，通过外部合作鼓励内部产生新创意仍然至关重要。
对现有跨国公司来说好消息是，如果愿意与顾客灵活互动，仍可以在越来越喜欢小型、专注本土品牌的环境里蓬勃发展。最终的赢家必将是迅速且坚定信念实施变革的企业。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者：索尼娅·古普塔（Sonia Gupta）奥利弗·怀特（Oliver Wright，编辑：时青靖，36氪经授权发布。
索尼娅·古普塔是埃森哲战略的董事总经理。她与增长市场里的消费品客户合作，制定加速增长和创新的战略。她常驻新加坡。奥利弗·怀特是埃森哲战略部董事总经理兼消费品和服务全球负责人。他常驻伦敦。
