为什么95后对你的管理不爽？

最近在《老板不知道的我》节目中，有管理者吐槽:“2019年，我招聘了9位95后员工，之后不断有人离职，最终只剩下1位。而在2020年，她招聘的一批95后员工，走的更是一个没剩。"

此情此景，或许很多管理者都深有共鸣：

有些年轻人，工作中存在问题，你好心提醒几句，对方就认为你针对他。

有些年轻人，动不动就情绪激动，整天把辞职挂在嘴边，各种沮丧崩溃。

自己明明在好意帮助他们，想让年轻人获得进步成长，可对方就是不领情。

对于这个问题，我一直很疑惑。直到最近读了MIT斯隆商学院教授沙因的《谦逊的咨询》才明白，原来问题出在管理者对95后员工的沟通上。

若想解决这个问题，我们就要避免以下3种误区，Enjoy：

我之前曾遇到过一位领导，人长得帅气，办事也利落，打眼一看就是“霸道总裁”的类型。

他可能也想往这方面发展，所以平时就像黄晓明在《中餐厅》所说的那样:“不要你觉得，我要我觉得。”特别强势，就让我们凡事都要听他的，不能自己做主。

可另一方面，他自己却不想出力。

说白了，就是一边想装“霸道总裁”，平日里各种“装蒜”，另一边他还不想亲自扒蒜出主意，就让我们自己去想，遇到问题，要拿方案给他。

这就是没有“霸道总裁”的能力，却得了“霸道总裁”的病。

有次，一位95后新人，遇到客户反馈的问题。因为太着急了，就没想方案，直接去找领导汇报。

和领导描述问题时，对方听了几句，就不耐烦了，并说道:“我不想听废话，这件事我只要结果，你想怎么解决？”

因为没提前想，当时新人，就是愣在原地，不知道该说啥，结果就被领导一顿训斥。之后我们底下的人，彼此就达成了共识，多一事不如少一事，有些问题发生，全当没看见。

这种扼杀员工沟通积极性的情况，沙因教授在他的《谦逊的咨询》书中也有提到：

“一些管理者经常会讲，别带着没有解决方案的问题来找我，可员工如果连提出问题的资格都没有，那就不会有人反馈问题。”

我能明白，很多人好不容易当上管理者，自己肯定想威风一把。可对于95后员工来说，他们不吃这一套。

工作不是电视剧，根本不存在员工可以独立解决的问题。如果管理者不让反馈问题，就等于是扼杀了员工的积极性。

很多95后员工，并不是不好管，而是很多管理者，为了自己“装蒜”，压根不给他们表达的机会。

这一点，就成了引起问题的导火索。

曾有读者和我吐槽，他的领导没有“人情味”。

有一天，他因为下班没带伞，被雨淋后就感冒了。第二天早上，浑身没劲起不来，就想打电话和领导请假。

结果领导却说:“不就是感冒么，我感冒都能坚持工作，你为啥不能来？”

就这样，领导不批假，他只好自己爬起床，奢侈一把，打车去了公司。

上班时，因为感冒实在难受，读者完全提不起精神，没过一会就趴桌子睡着了。

结果，领导这时又冒出来，顺手拿了一个空矿泉水瓶子，丢在了读者身上。

这个举动一下子引起了公愤，虽然大家当时表面上没说什么，可后续很多人都跳槽了。

很多管理者，都把保持界限感，当成维系自己权力的手段。对工作，公事公办本来也没毛病，可若是没有人情味的强硬，那就是有病。

想解决这个问题，我们可以参照沙因教授提出的2级关系理论。

他指出，在职场中管理者公事公办的状态，属于1级关系。就是彼此不太了解，但在明面上彼此视为同伴，在工作中也会保持礼貌的“职业距离”。

这种1级关系，虽然不用管理者操太多心思，但却不能让团队产生凝聚力。

优秀管理者，所遵从的原则，就是发展与员工的2级关系。

主要体现为:

承认彼此的私交关系，除了工作，我们还是朋友。

做出承诺，不破坏双方共同的努力。

互相坦诚，袒露自己的真实一面，不去伪装。

而如今许多95员工，在意的正是2级关系。他们很讲义气，也有创造力。可他们也是人，不是机器，需要尊重，而不是压榨剥削。 

之前有次公司要求我去督导一个新项目，说白了，就是辅助那些95后年轻人，别让他们弄出事。

在参加会议时，我发现这些年轻人互相都急头白脸的，说话言辞也呛人，不等上一位说完，下一位就急于打断。

我一看，这怎么行，再犟下去一会不得打架啊！然后就在他们发言的间歇，我讲了一句:

“开会最重要是讲清问题，然后拿到结果，为了保证沟通效果，大家不要急，可以等别人讲完之后，再发言。”

虽然当时他们附和了我的观点，然后真的按照要求不再打断插话。可到了第二天，他们依旧是老样子，那针锋相对的架势，就差拍桌子摔板凳了。

等我再次指出问题时，他们依旧用特别客气的言辞回应，各种感谢。可到了第二天，还是老样子。

这种管理者干预失效的情况，沙因教授也曾经历过，他说：

管理者如果直接指出，员工做错的地方，就会违背团队引导的原则，也就是观察行为但不要批判。

因为批判，会让管理者过于聚焦问题所引发的现象，结果却忽视了导致问题发生的真实原因。

当问题已经发生，一味批判员工只会激化上下级之间的矛盾，无益于解决问题。我当时就欠缺考虑，也是过去的经验，让我太自信。

自己对他们说的话，言外之意就是，你们这些行为是不合适的，是很差劲的。这种批判，肯定会让他们心里不舒服。

如果我能耐心点，引导他们去思考每次开会的效果，用这种混乱状态，与有秩序的状态做对比，突出效率的不同，也许就是另外一个结果。

也因为在初期吃了“闭门羹”，所以在后续执行项目时，我没有继续干预，而是在一旁观察。

在了解到他们的具体情况后，我才明白，这群95后之所以在开会时针锋相对，谁也不让着谁，主要是他们太想做好这个项目了。

因为我们都知道，创新型项目，失败的概率很大，每一步推进，任何一个决定都有可能前功尽弃。所以他们才会异常紧张，整天情绪化。

其实说实话，最开始我以为这群年轻人就是“虾兵蟹将”，做不出什么大的动静。因此我对于他们的支持，比较有限，每次都要迟疑很久。

可随着观察的深入，不得不说，虽然有些时候，他们的思路很奇特，但真能鼓捣出新的东西，而且还挺有用。

之后我也开始放下成见，去配合这些年轻人，他们需要我做啥，我就支援，不需要，我也不跟着添乱。

最后，这个项目真做成了。

避免了以上三大误区，此时管理者就应该将视角，放在培养和年轻员工的关系上。

但因为许多管理者都是80后，90后，可能我们不是很懂现在的年轻人，平时也没空去学习相关的技巧，那应该怎么办？

对此，沙因教授所提供的谦逊咨询3C模型，可以帮我们解决问题：

1.好奇(Curiosity)，了解员工的真实情况

对年轻员工，在保持倾听的同时，想让他们敞开心扉，我们就需要保持真诚的好奇心。

将注意力放在他们身上，打从心底对他们感到好奇，我们才能保持对员工倾听的动力。

2.尽心(Commitment)，在情感上做好帮助人的准备

在和员工沟通时，带着人情味。如果自己没有做好帮助员工的准备，状态不好时，就不要随意接受员工的汇报与求助。

等我们调整好状态，决定开始沟通时，那自己就需要尽心尽力帮助他们，用热情替换冷漠，让员工感受到你的温暖。

3.关心(Caring)，必须要个人化

对待员工，不要端架子。要像对待朋友那样，说人话。即便职位不同，但在我们周围的，都是有血有肉的年轻人。

想获得年轻员工的支持，管理者必须要用同理心，理解他们的感受；用关心的态度，与他们破冰；用尊重，将他们视为自己人。

有了这三点铺垫，年轻人的能力得到了发挥，团队具备了凝聚力，最终自然是1+1>2的效果。

所以并不是说95后员工没用，这要看管理者究竟要怎么用。也并不是说95后员工不好管，这要看你到底怎么管。

希望本文，能对你有所帮助。

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本文来自微信公众号 “管理的常识”（ID：Guanlidechangshi），作者：晋良，36氪经授权发布。