不会用这4个武器的人，就别怪下属骂你无能！

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为什么每个公司的员工都“差”的相似？

能力差、态度不端正、没有主动性、不懂得主动汇报沟通、做事情挤牙膏、只顾自己的一亩三分地没有全局意识……

这是许多管理者都有的抱怨。恨铁不成钢。

但这仅仅是下属的问题吗？有时候管理者自己的责任更大。

很多管理者只有“下命令 + 定指标 + 搞奖惩”的三板斧，但缺乏员工视角，缺乏系统性的管理思维和方法，最终一地鸡毛。

商场如战场，管理者就是战场上的指挥官，如何带手下的兵打胜仗？这里有4个重要的武器：

1. 作战图

2. 委任状

3. 补给箱

4. 记录仪

把这4个武器交给下属，用好它，将会无往不胜。

作战图

带好下属的第一个关键就是要为其准备好作战图。

作战图的作用是什么？标记目标、指引方向、规划路径。

1. 让下属发现“目标”背后的“目的”

很多管理者只会压指标，却说不清指标背后的“目的”。

“目的”关乎战略，哪些做，哪些不做，哪些多做，做多少才行？背后是有一套逻辑的，这也是把企业各个部门、条线工作组织起来的一条无形的线。

而“指标”或“目标”，是对“目的”的量化，是为描述和实现“目的”来服务的。

如果你只谈指标，不谈目的，就把问题框死了，大家只盯着数字看，就容易走窄，僵化。

2、明确前进的第一步

“目的”往往是抽象的，而“目标”又显得过于宏大。对于下属的行动都不友好。

怎么办？帮助下属走出第一步很重要。

面对一个大目标，往往很难行动。但如果你能引导下属，自己去将目标分解到第一步的启动目标，那么他们的执行力立马就来了。

比如，你布置的目标是一年内销售业绩翻一番，你可以进一步引导下属自己分解出第一周的启动目标：将手上所有的客户做好ABC分类，并估算出可能的销售额。

有了这个启动目标，下属立马就会干劲满满地投入工作了。

一是因为自主做出了承诺，更有实现目标的驱动力；二是因为知道如何做了，更容易启动。

3、列出实现启动目标的路径

优秀的下属，经过以上两个步骤，就可以自己做计划完成任务。如果有困难，管理者就需要引导他制定出实现目标的路径。

比如第一步的启动目标是将手上的客户做ABC分类，那么A、B、C类客户按照怎样的标准来划分呢？

划分后的客户如何做针对性销售呢？

做好这一步，如何进行新客户的获取？渠道在哪？

如何用好老客户的资源进行拓展？

这些动作的关键点在哪里？时间节奏如何安排……

通过引导下属明确目的、分解出第一步的启动目标、列出实现目标的路径这三步，就能很好地帮下属明确方向，专注执行了。

很多管理者不愿撒手，或者不敢撒手。最终任务还是在自己手上。

如果下属得不到充分地委任和激励，“等、靠、要、懒”就是必然了。

作为管理者，既不能放任不管，也不能无休止地手把手教，更不能自己直接拿过来做。最好的方法是激发出下属的潜能，让他们自己去解决。

1、“下属主导”原则

很多管理者在下属遇到问题的时候，没有耐心教，而是自己先代劳了，看似效率更高，实际上后患无穷，久而久之这些任务就都是你的了。

管理者要为“管理”付出时间成本，任务再简单，也宁愿花上半个小时去教下属，而不是自己花5分钟做完。但如果几次下来，下属依旧不能独立承担，甚至没有进步，那就要考虑他是否胜任岗位了。

好下属是靠一个一个具体的任务机会历练出来的。带下属，最忌讳的就是管理者什么都揽着自己干，还怪下属能力不行。

2、少给建议，多提问题

管理者和下属之间最难的对话，往往是“责任”对话，尤其是面对挑战和追究责任时，下属容易有意无意地逃避责任，推到老板身上来。

为什么？因为建议是你给的，责任要你来担。

下属可能会遇到各种各样的问题，但如果所有的药方都要你来开，这也是一种变相的过度担责。后续带来的无数新问题，也都等着要你来给出解决方案。任务还是在你身上。

所以当下属带着问题找上门时，最好不要马上直接给建议，而是借用开放式提问，去激发下属思考：

① 面对这个困难，可以对实际情况多说一点吗？（用心倾听，帮助下属发现问题）

② 如果现实情况没法改变，还可以做哪些转变可以达到目标吗？

③ 除此之外，还有哪些资源对达成目标有帮助吗？

……

3、“还有吗？”

激发下属潜力的另一个绝招，就是问 “还有吗？”：

① 对目标的想法很清晰了，还有什么关于目标上的想法吗？

② 这个项目的风险已经列出来了，你觉得可能还有什么风险吗？

③ 这些困难确实很棘手，还有其它困难吗？

④ 你提的两个方案都非常有针对性，还有其它方案吗？

“还有吗”是个可以让下属更深入思考的好方法，你也可以多用一用，问多了你就会发现你的下属们比你原先以为的水平会更高。

很多管理者容易把下属当成“超人”，任务布置下来后，就觉得下属应该100%按时保质给完成了。

实际上，90%的下属在完成你所布置的任务时都会或多或少遇到各种挑战，需要你的支持。

虽然我们可以通过提问引导的方式，激发出下属的部分潜能克服这些挑战，但总有一些挑战本身就是超出了下属的能力以及他们所能调动的资源，这种情况下你就要及时提供资源了。

否则不但你布置下来的任务完不成，下属还会在挫折中丧失信心和积极性。

1. 人力资源

我们给下属布置的任务，有时并非他一个人就能完成的。

比如，你安排下属去做一项要三个人才能完成的任务，但下属因为权力有限往往找不到更多人帮他一起做，这时你就要主动协调人给他做支持。

2. 资金资源

有些任务是需要一定的钱才能完成的。

比如，你安排下属去开拓一个新的行业客户，这种任务就要给下属相对应的商务开支才更容易成功。

有些领导抠抠索索的，连拜访潜在客户的交通费都不给报销，要签单后才能补报销，没签单的客户就不报销了。

这么小的资金支持都不到位，你觉得效果能有多好呢？

因此，优秀的管理者一定会为下属争取到必要的资金资源，不让下属完成任务时为钱所困。

任何一场战争，都不会按照我们预想的样子发生。

执行要监督、行动要记录，复盘要及时。只有快速迭代修正，才能保证夺取最终的目标。

1. 建立监督机制

不要寄希望于下属自我监督，一定要有外部监督机制。

监督机制最大的作用不在于发现问题或者惩罚下属，而是让下属知道有“监督”这把达摩克利斯之剑的存在，他做事才会有所顾忌，减少不必要的问题发生。

这个监督机制可以很简单，比如可以简单到只是一张执行跟进表格。

每周例会时，跟各部门一起过跟进表里的内容，逐一了解他们的进展和困难，以及登记下一步的对策。下周例会时再督办新对策的执行情况。

2. 引导及时回顾

对任务的及时回顾不但可以沉淀经验，还可以激发下属反思，为下一次目标突破激发潜能。

但人都是有惰性的，如果没有一定的引导和压力都是不愿意及时做回顾和总结的。

因此，作为管理者需要引导下属及时回顾，必要的话，甚至可以采用一定的强制手段。

采取“建立监督机制、引导及时回顾”这一套闭环机制，不仅布置的任务完成率有了挺大提高，而且下属们还会效仿着去带自己的下属，团队孵化能力很强。