明茨伯格：管理者工作的传说和现实

什么叫做传说？传说就是我们平常对管理者工作的想象；什么叫做现实？现实就是真实的情况，用实证的、真实的眼光去看管理者每天在干什么。

自从亨利·法约尔于1916年首次提出计划、组织、协调和控制这四个词语以来，它们已经成为管理学上的主流，但并没有告诉我们管理者真正在干什么，只是表明了管理者工作时的某些模糊目标。管理大师明茨伯格在本文中首先讨论了一部分传说，并把它们跟管理者如何支配时间的研究进行比较；接着将这些研究的结果综合起来，用10种角色概括了管理者工作的本质内容。相信读完后你会对管理者的工作有更深的理解和感悟。

提到管理者“应该”做什么，这一类资料我们从来不缺。比如说，遵循一整套被称之为“时间管理”的简单规定，按照不同技术分支的建议使用计算机，等等。但是从实践的角度来看，由于缺乏对管理的真正理解，很多建议都是错的，是白费劲。管理工作如此复杂，不先深入理解，如何能提出建议呢？

20世纪60年代中期，负责美国国家航空航天局（NASA）的詹姆斯·韦伯（James Webb）希望有人来研究自己的组织。为了证明自身存在的合理性，NASA认为有必要把它的创新付诸于实践，而韦伯更是认为，NASA的管理方法同样属于这类创新。

他把这个想法向我在麻省理工大学斯隆管理学院的教授谈起，从那时起，我就成了该校唯一研究“管理”的博士生。后来，我参加了麻省理工举行的一次研讨会，一群重要人物齐聚一堂，讨论计算机对管理者有什么样的影响。整整两天，他们翻来覆去地谈了又谈，无非是说管理者使用电脑可能与其工作的“非程序化”有点什么联系。在我看来，他们缺乏的并不是对管理过程的内在认识，而是考虑这一问题的概念性基础。

在这次会上，我了解到两件事情：

于是我对“管理工作的本质”做了初次研究，我观察了五位CEO（分别来自大型咨询公司、著名大学附属医院、教育系统、高科技公司和日用品制造商）一星期的繁忙活动。一个星期的时间不算很长，但我更关心的是他们工作的节奏和本质，而非问题的长期演变情况。

如果你问管理者工作时都做些什么，他们很可能会告诉你：计划、组织、协调和控制。但实际上，虽然法国工业家亨利·法约尔于1916年首次提出的这四个词在管理学上已经成为主流，但并没有告诉我们管理者真正在干什么，它们只是说明了管理者在工作时的一些模糊目标。

▲亨利·法约尔，法国管理学家、工业家

我想要表达的意思很简单：让读者跳出法约尔概括的这四个词，向他们介绍一些对管理工作更可靠的描述。这些描述以我对五位管理者日常工作的研究为基础，并选取了少量其他人对管理者如何使用时间的论述，以此作为证明材料。

关于管理工作，有四种经不起事实检验的传奇说法：

有关这一论题的证据数不胜数，但没有一个证据能证实上述说法。

大量研究显示，管理者的工作强度极大，其活动的特点是短暂性的、多样化的和非连续性的。他们长于行动，不喜欢思考。请看以下证据：

很明显，这些管理者意在鼓励信息的顺畅交流。但更为重要的是，他们似乎习惯了自己工作的负荷量。管理者虽然了解自己的机会成本，也知道自己的责任所在，但看起来，不论管理者实际在做什么，都可能饱受以下问题的困扰：自己到底该做什么，又必须做什么。

不管传统理论怎么说，管理工作实际上并不会造就出深思熟虑的计划者。管理者是对刺激进行及时回应的人，他们习惯于自身的工作，愿意在事发后即刻采取行动。

人们不断告诉管理者，要在计划和授权上多花时间，至于会见客户、参加谈判等日常琐事能免则免，因为这些事情并不是管理者真正的任务。一个好的管理者就像是乐队指挥，事先就精心安排好一切，然后坐下来享受自己的劳动果实，偶尔处理一下不可预料的意外事件。

除此之外，管理工作还涉及一系列常规职责的履行，如出席仪式和典礼、参与谈判、处理把组织与社会环境联系起来的软性信息。我们进行了如下研究：

按照传统观点，在正式等级制度中居于金字塔尖的管理者，会依靠一套巨大的综合管理信息系统，从中获取一切重要信息。但实际上他们可以自由采用五种形式——文件、电话、预先安排的会议、临时召开的会议和考察旅行。

管理者极为欣赏口头媒体，也就是电话和会议。请看以下研究：

分析管理者所收到的邮件，可看出一个有趣的现象：管理者们似乎很喜欢“软性”信息，尤其是流言蜚语、道听途说和不太靠得住的猜测。为什么呢？因为这些信息切合时机，今天的流言可能会变成明天的事实。要是管理者没及时接到报信的电话，知悉有人看到公司最大的客户正在跟竞争对手一起打高尔夫，那他下个季度就可能会看到财务报告上出现销售额的大幅滑坡，但等到那时就太晚了。

著名学者理查德·纽斯达特（Richard Neustadt）对三位美国总统收集信息的习惯做过研究，他曾说过：

管理者重视口头媒体，突出了以下两个要点：

   1. 口头信息存储在人的大脑之中

只有当人们把这种信息写下来，它才能存储到组织的档案里。显然，管理者不可能把所有听到的东西都写出来。因此，与其说组织的战略数据库存放在电脑上，还不如说是放在管理者的脑袋里。

   2. 管理者广泛使用口头媒体，揭示了他们难以下放工作的原因

管理者大多数的重要信息都是以口头形式获得的，并存储在他们的脑子里，若要把自己所知道的相关主题的一切都告诉别人，所需时间太长，还不如他亲自出面。因此，在下放工作方面，管理者自身的信息系统让他左右为难。要么，自己该做的事太多，让他疲于奔命；要么，把事情交托给下属，但相关信息却交代得不清不楚。

不管依据科学和专业的哪一种定义，这种说法都是错误的。只要对管理者的工作稍加观察，你就会放弃“管理实践是科学”这种想法。任何一门科学，都包括由程序或步骤所决定的系统化定义。如果我们根本不知道管理者采取的是什么程序，我们如何能用科学的分析描述它们呢？如果我们根本无法阐明管理者该学习些什么，我们又如何能将管理称为一门专业呢？

我在研究中惊讶地发现，我所观察的这些管理者和100年前类似的角色没有本质上的不同。他们所需的信息并不相同，但他们寻找所需信息的方式如出一辙——利用口头交流。当代管理者的决策内容涉及高新科技，但他们做出决策的程序跟19世纪的管理者并无不同。即便使用电脑，对总经理的工作程序也没有太大影响。实际上，管理者可谓是处于一种恶性循环当中：工作压力越来越大，却得不到来自管理科学的帮助。

从管理工作的实际情况来看，简短、支离破碎、以口头交流为主，构成了管理工作的特色。而这些特点，又阻碍了对管理工作加以科学化改进的尝试。管理科学家们想要迈出帮助管理者的第一步，显然是要弄清楚他们的工作到底是什么。

让我们试着概括一下以上难题。我们可以这样对管理者做出定义：负责一家组织或负责组织下属某个部门的人。除了CEO之外，这一定义还包括副总裁、主教、工头、曲棍球教练、国家总理等。他们的共同点是都获得了管理一个组织单位的正式权威。正式的权威带来了地位，地位又让他们接触到了各种人际关系，从人际关系中又产生了各种信息；而信息，反过来帮助管理者为组织制定决策或战略。

我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。我将其概括为以下10种角色：

▲管理者的角色

管理者有三重角色，直接来源于其职位的正式权威，并且涉及一些基本的人际关系。

   1. 名义领袖

由于管理者担任的是一个组织的首脑，他必须履行一些仪式性的职责。例如，总统会见各国来访政要，工头参加车床操作员的婚礼，销售经理跟重要的客户吃午餐。

我所研究的几位CEO，12%的社交时间用于履行仪式性职责；他们所收到的信件，17%都是与其地位有关的感谢信和邀请函。

有时，涉及人际角色的职责属于例行公事，不会牵涉到严肃的沟通，也无须做出重要决策，但它们对整个组织的顺畅运作有着重大的意义，不容忽视。

   2. 领导者

管理者对组织负全责，他需要管理本组织员工的工作，与此有关的行为，构成了领导者的角色。其中有些行为，直接涉及领导权的问题。例如，在大多数组织里，管理者都要负责员工的雇用和培训；此外，还有一些间接涉及领导者角色的活动。每个管理者都必须鼓舞和激励下属员工，使其个人需求与组织的目标保持一致。

管理者的影响力在领导者这一角色中显露无遗。正式权威赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用权力的方式和方法。

   3. 联络者

传统管理理论早就意识到了“领导者”这一角色，在与激励有关的方面更是如此。与此形成对比的是，直到最近也很少有人提及管理者的“联络”角色，即管理者与员工、下属之外的人进行接触。

我所研究的几位CEO，接触对象的范围相当广泛，主要包括：

罗伯特·盖斯特（Robert Guest）的研究显示：工长接触的对象数量多，范围广，至少25人，有的甚至超过了50人。

管理者维持这么多联系，主要是为了获取信息。实际上，联络者的角色主要是帮助管理者建立起非正式的、私人的、口头的，同时又非常有效的外部信息网。

通过与下属及关系网络的人际交往，管理者变成了所辖组织的神经中枢。他固然没法事事皆知，但的确比任何一个下属都知道得多。

研究显示，这一结论适用于所有管理者。在《人类群体》一书中，乔治·C·霍曼斯（George C.Homans）做了解释：

理查德·纽斯达特则根据自己对富兰克林·D·罗斯福总统的研究，并这样阐述：“罗斯福收集信息的技巧是竞争。他会把你叫过去，让你去了解一些复杂事件的内幕。经过几天的辛苦工作，你回来了，捏着一些好不容易挖掘出的一手消息。结果你发现他已经全知道了，甚至还了解到一些你根本不知道的情况。通常，他不会告诉别人从哪里搞到的消息，可等到这种事再发生一两次，你肯定会分外小心地去收集信息。”

▲富兰克林·D·罗斯福，美国第32任总统

想想人际角色与信息角色之间的联系，我们就知道罗斯福是“从哪儿搞到的消息”了。身为领导，管理者有正式和方便的渠道接触每一个下属。故此，他们比其他任何人都更了解自己的组织；此外，联络者的角色，能帮助管理者接触到一些下属无法接触的外部信息。比如，他们能跟地位相同的其他管理者接触，而后者又是另一家组织的神经中枢。依靠这样的方式，管理者建立起了强大的信息库。以下三种角色对管理工作的信息层面做了描述：

   1. 监控者

从监控者的角度来说，管理者不断在周围环境中搜索信息，询问联系人和下属，接受他人主动反映的情况。在很大程度上，这也是管理者建立人际关系网络的必然结果。通过人际接触，管理者在为组织收集软性信息时具有了天然的优势。

   2. 信息传播者

管理者必须分享、传播很多信息。组织内部可能需要他们依靠个人对外接触所搜集的信息。作为信息传播者，管理者会直接把一些自己通过特权身份获得的信息传达给无缘知悉此类消息的下属。

   3. 发言人

作为发言人，管理者会把一些信息传递给组织之外的人——总裁为了组织需要而发表一场游说演说，工长向供货商提出产品改进建议；此外，发言人角色还要求管理者向控制组织的人汇报工作，使之满意。

对CEO来说更是如此，他们可能要用大量时间应对各种影响势力：向董事和股东汇报公司的财务状况，让消费者群体相信该组织有能力履行社会责任，等等。

信息本身并不是结果，它只是制定决策的基本前提：管理者在组织的决策系统中扮演着主要角色。从正式权威的角度来讲，只有管理者才能将重要的行动方案提交给所辖组织；而从神经中枢的角度而言，只有管理者才掌握了当前最充分的信息，用以制定决策，确定组织的发展战略。以下四个角色描述了管理者的决策者身份：

   1. 创业者

身为创业者，管理者力争改善组织，使之适应外界不断变化的条件。在监控者的角色上，总裁时刻留意新点子；等好点子出现，他就以创业者身份发起一套发展项目，自己加以督管，或交托下属。

   2. 危机处理者

作为创业者，管理者主动发起改变；而作为危机处理者，他们被动地应对压力。我在前面提到过，现在很流行把管理者比喻成乐队指挥。彼得·德鲁克就在《管理的实践》一书中写道：“创造一个整体大于部分之和、产出大于输入的实体，是管理者的任务。他就像是交响乐队的指挥，靠着他的统筹规划，把单独演奏时嘈杂不堪的各种乐器，变成了一支默契的团队，合奏出一首首动听的乐章。但指挥家手里有乐谱，他只需要阐释。管理者既是作曲家，又是指挥家。”

▲彼得·德鲁克，现代管理学之父

实际上，每一个管理者都必须花大量时间处理令人紧张的意外和混乱。没有哪家组织能一直保持标准化的良好运转，提前预料到所有偶发情况。混乱的发生，并不仅仅是因为管理者不称职，忽略了有可能酿成危机的情况，再优秀的管理者，也不可能预料到自身行动引发的一切后果。

   3. 资源分配者

管理者有责任决定如何分配组织资源。管理者分配的最重要的资源，大概就是自己的时间了。接触管理者，也就是接触他的组织神经中枢和决策者这两重身份。管理者还要负责设计组织的结构，即组织正式关系的格局，这种格局将决定工作如何分配，如何保持协调。

作为资源分配者，在组织的重大决策执行之前，管理者要行使批准权。唯有保留这个权力，他才能确保决策的一致性，放弃这一权力，会使决策变得不连贯，战略走向杂乱无章。

   4. 谈判者

最后一个决策性角色是谈判者。对各级别管理工作的研究显示，管理者要把相当一部分时间用来谈判。比如球队老板跟不肯让步的超级球星谈条件；公司总裁率特遣团队就新的罢工问题展开谈判；工头和工人代表谈判，解决工人的不满。正如塞尔斯所说，谈判是老辣管理者的“生存之道”。

谈判是管理者工作的分内事，甚或是不容推卸的例行公事。谈判是管理者工作的重要组成部分，因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源，只有他才掌握着谈判所需的中枢性信息。

以上描述的十种角色是密不可分的。它们构成了一个“完形格式塔”（编者注：格式塔系德文“Gestalt”的音译，指不同部分所构成的有机整体），一个统一的整体，抽离其中任何一种角色，都会让管理工作丧失完整性。

从这个角度，我们可以看出团队管理存在的一个问题：除非团结一致，否则同一个管理职位不可能由两个人或三个人共同把持的。也就是说，这十种角色不能由不同的人分别担任，除非当事人非常小心地加以重新整合。真正麻烦的是信息性角色。管理信息必须实现完全的共享，要不然，团队管理就会失败。

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