基业长青：探寻家族企业传承的成功之道 | 特别策划

对于中国家族企业创始人而言，传承是一件既重要、又紧迫的议题。中国百强家族企业创始人平均出生年份在1950年代末，且超过 1/4 的创始人年龄在 70 岁或以上。此外，当前仍然在企业担任董事长或CEO重要职位的创始人平均年龄已超过60岁——接班人的遴选和培养势在必行。

我们对中国百强家族企业经历的超过100次交接（包括创始人向第二代接班人的交接，以及第二代后续的交接）进行了深入研究，并就企业在交接后1至3年的相对市值变化率（即与交接当年相比，该企业日均市值变化率与相同时间段内所在行业板块的指数变化率之差）进行对比，发现有计划的交接要比未经计划的交接为企业创造更大的价值。

基于传承的重要性和紧迫性，我们在此提出家族企业的传承成功原则一：“未雨绸缪”，尽早做好传承的准备。

这一原则在外国家族企业中有着长期实践：以德国百年企业博世公司（Robert Bosch Gmbh）为例，创始人罗伯特·博世以遗嘱形式提前对未来继任人制定了指导方向，并选择了最为信赖的七人负责确保遗嘱的有效执行。而欧洲另一大家族——有着超过160年历史的瑞典瓦伦堡家族（Wallenberg family）则极其注重对家族年轻一代成员的持续教育和锻炼，例如当前家族（第五代）代表 Peter Wallenberg Jr. 与 Celia Pilkington 通过定期举办家族活动，帮助约 30位家族第六代成员深入了解家族的业务、价值观和历史，从而为下一代的“接力”（take over the baton）打造坚实基础。

对于家族企业而言，仅仅意识到传承的重要和紧迫性是不够的，还需要正本清源、明确传承的定义。对此，一些家族企业会将传承局限于权力的转移，而往往忽略了义务的履行。事实上，传承既包括权力也包括义务，二者缺一不可。而成功的传承便是接班人基于转移后的权力成功履行义务。

所谓传承的义务，既指家族和企业长期利益的守护，也指核心价值观与使命的践行。中国家族企业在明确传承义务这一方面的功课往往做得不足。对此，我们提出家族企业的传承成功原则二：“不忘初心”，尽早明确传承的义务与目的，从而为未来的传承奠定基石。

以博世公司为例，罗伯特·博世在其遗嘱中提出公司的三大义务是确保持久的创业自由、与博世家族保持联系、以及通过股息来支持慈善和社会事业，这也成为今天博世公司章程的奠基石。而瓦伦堡家族则在不断发展过程中总结出包括长期致力于瑞典、注重创新与未来、保持财务审慎等原则（Guiding principles），为家族长期健康发展提供指引。

明确成功传承的定义之后，家族企业还需要知道如何实现成功的传承。对此，家族企业需要回答两大核心问题：即“传给谁”以及“如何传”。

所谓“传给谁”，就是选择符合企业发展需求的传承模式和接班人。整体而言，传承模式共分为三大类：家族成员、内生培养以及外聘经理人，三种模式相比各有利弊。

• 家族成员通常对家族和企业核心理念认同度更高、更为关注企业的长期发展，但在候选人的数量（受生育政策、子女继承意愿等因素影响）和质量（缺乏企业内外的历练、管理能力相对欠缺）上可能相对有所不足。

• 内生培养人员在长期为企业服务的过程中培育了忠诚度，也加深了对企业核心理念的认同感，但长期在同一企业容易产生惯性思维，从而可能缺乏局外人的视野（Outsider perspective）和战略眼光，难以应对快速变化的市场环境。

• 外聘经理人经过多年历练，有更为丰富和多样化的管理经验和对市场的深刻见地，但外来“空降兵”往往存在因过分关注短期盈利以及个人绩效的达成而忽视企业核心理念与长期利益的潜在风险。

上述三种传承模式之间没有绝对优劣之分，但综观中外企业可以发现整体的趋势：家族成员和内生培养模式是最为主流的选择。中国100强家族企业从创始人到第二代传承时选择家族成员和内部培养模式的比例之和高达85%，而美国 100强家族企业（基于Family Capital全球家族企业排名），在第二代传承时内部培养及家族成员同样为主流模式，合计比例高达87%。此外，无论中国还是美国的家族企业，外聘经理人模式的比例均为最低。

此外，中国家族企业未来传承模式的变化趋势还可以从美国100强家族企业不同代际的传承模式选择比例中得到启示。随着代际逐渐增加，美国企业传承模式中内生培养的比例逐渐上升，家族成员模式的比例逐渐下降，而外聘经理人的模式则始终占比在10%左右的较低水平。

面向未来，中国家族企业将面临家族成员、内生培养以及外聘三种传承模式的选择。基于国外家族企业的成功经验，我们认为中国企业应在“选”上参照家族企业的传承成功原则三：“兼容并包”，具体体现在三大方面。

• 坚持“任人唯贤”，而非拘泥于单一传承模式：这一点在诸多欧美和日本家族企业均有多年优秀实践。以日本前十大家族企业的传承经历为例，有六家均经历了从家族向非家族成员模式的切换，并且在注重任人唯贤的同时有针对性地弥补所选模式的不足：对于家族成员而言，在企业多年的基层锻炼经历可以为日后掌舵打好坚实基础；而对于内生培养的成员而言，在企业的长期雇佣经历则有助于提升其对于企业的忠诚度（十大家族企业中的内生培养经理人在上任前服务企业平均超过30年）。

• 实现家族“可进可退”：首先，家族股东在关注企业长期发展的同时需守护家族利益。若家族成员兼备能力和意愿、符合企业发展需求，可主动参与治理管控和经营管理，直接为企业的发展负责。另外，即使家族成员不参与企业运营，仍可以发挥积极影响。

以博世公司为例，第三代家族成员、罗伯特·博世的孙子 Christoph Bosch 博士通过担任博世基金会（Robert Bosch Stiftung）理事会主席一职投身于祖父所倡导的慈善及社会事业，并重点关注可持续发展问题，以践行企业核心理念、发挥家族的积极影响。

• 以企业长期健康发展为共同目标，打造“泛家族”群体：长期服务企业的领导者形成所谓异姓血缘的“泛家族”群体，对企业的核心价值观深度认同并对其进行守护，集体以大股东的身份对经营权载体进行监督制衡。此类群体的打造有两个前提：一方面，家族与泛家族成员经过长期共事，依靠较高的凝聚力形成价值共同体；另一方面，企业内部锻造和培养干部的机制相对完备，能够实现领导者群体的有机循环。

实现成功传承的另一大问题，便是“如何传”。不少中国家族企业认为选好接班人便万事大吉，事实上家族企业还需要从“制度”和“人”的角度思考如何为传承锦上添花。因此，我们这里提出的最后一条传承的成功原则便是“系统工程”：一方面，企业需要思考如何从正向对接班人进行有效牵引，并基于高效的公司治理对接班人实现制衡；另一方面，企业还需要不断完善接班人的产生机制、以及后备梯队的长期搭建，从而为下一次的传承打好基础。整体而言，传承的“系统工程”包括四大机制：

• 治理管控：建立完整稳定的股权结构、明确家族在公司治理中的定位和责权，厘清各治理机构的权责边界与相互关系、设立纠偏机制（如虚位否决权），从而对继任者实现监督和制衡。

• 集团中心：打造强总部，通过明确集团中心的关键保留责权、构建专业平台能力和创新能力、完善从战略制定到执行落地的闭环，应对因相关多元化和边界拓展带来的管理复杂度。

• 领袖锻造：与时俱进地明确接班人标准，增加家族成员在基层的历练，以及内生干部的轮岗锻造，并不断完善领导者产生的机制设计，从而保证未来企业领导者群体的质量和数量。

• 新陈代谢：提早对家族企业内的不同代际进行规划，通过适配的管理抓手激发组织活力，并通过激励机制对继任群体进行正向牵引，促进其为企业长期利益服务、践行核心价值观。

上述四大机制的建立与完善非一日之功，家族企业需要将传承视作一项长期任务，并秉持“摸着石头过河”的精神去不断摸索前行。

传承是一个永恒的话题，而家族企业为了实现成功的传承也需要持续为之付出努力。通过对四大成功原则的长期践行，“基业长青”将不仅仅是家族企业心之向往的美好愿景，更将成为指日可待的现实。