内卷的双汇，谁是王中王？

导读：

双汇靠着万洪建的小作文出圈了。前两位靠着这种方式出圈的，一个已经宣布退圈，另一个直接去踩缝纫机了。 

先不说出圈是被动还是主动，双汇的骚操作可不止这一个。在过去的一年中，父子反目、夺嫡宫斗、揭秘蛇吞象后遗症、展望对手究竟有多强……双汇很是给市场开了眼。

怪事连连，皆有缘由。

扶不上墙的半年报比较实诚，讲出了背后原因——双汇从营业收入到净利润正在全线下跌。

万洪建对投资者也比较实诚，昨晚深夜曝料，从美国史密斯出口到中国的六分体（将整头猪肉劈成六分），给双汇造成的损失多达8亿人民币以上，并刀刀见血地指出，“如今，这些昂贵的冻肉正躺在双汇的仓库里，成为双汇的巨大潜亏”；二是双汇可能存在违规关联交易，且事涉大股东利益输送。

在猪周期下行的日子里，面对如此怪异又实诚的操作，市场当然要报之以歌，把双汇的市值从2020年8月的2100亿元，一路火花带闪电地砸到今天的900亿元左右。

被摁在地上摩擦的股价，很难证实，这还是A股曾经那个高质量白马。

上个世纪90年代，双汇靠着火腿肠一战成名，此后凭借着一手结构调整、生鲜产能扩大、全国物流体系的建立，坐稳了肉制品市场的头把交椅，投射到二级市场就是风光无限的小甜甜。

成为牛夫人的日子虽迟但到。

增长乏力下，当初被视为平抑国内猪周期明智之举的史密斯菲尔德收购项目被指责为战略跑偏，未来五年肉制品销量要达到190万吨的目标被评价为“纯属拍脑袋瓜拍出来的”，家族式管理的和谐画面被撕碎后企业前景也被打上了问号。

作为成立60年之久的快消品龙头，双汇的境遇并非个例，荣光、狗血与遗憾相互交杂的剧本中浓缩着很多企业的故事。

曾经的春都是火腿肠界的王，直到它遇到了同样杀猪的双汇。

1991年，苏联解体，国际局势骤变下，双汇通过向苏联出口冻肉，解决屠宰部门鲜肉产销波动、剩余边角料问题的外贸业务停顿。

琢磨着给谁吃不是吃，双汇转头制成火腿肠，抛进国内市场。

在春都前期对市场的教育与产品供不应求的环境下，从1992年2月第一根火腿肠下生产线，到1993年底，双汇已经跻身国内火腿肠市场前三强，严重威胁到春都老大哥的位置。

而后来者郑荣、金锣的加入，更是将竞争局势推向白热化。

世上没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚，如果有，那就再降。

奉行低价策略的金锣，成功撬开市场。

彼时的金锣尚不被春都放在眼里，真正促成春都加入价格战的原因，是探子传递回来的一条内部消息：双汇即将降质降价。

高端的猎手往往以猎物的形式出现。

在春都火速推出仅有10%含肉量的低价火腿肠时，藏了一手的双汇却是对高低端市场同时进攻。

既上架了高淀粉含量的低端产品，也推出了通过中温杀菌保留猪肉本身香味的“王中王”系列，并邀请极有辨识度的葛优、冯巩在中央电视台做起了代言，走上对全国人民心智占领的路子。

和以往差别太大的口感，加之终端铺货用力过猛，春都迅速引发连锁反应：先是被消费者开除了香肠籍，得名“面棍”，被拒绝购买；而后商家主动打折清库存，不再与之合作。

表面来看，价格战争夺的是C端消费者，实际争夺的是影响消费者决策的关键因素。

在火腿肠这门满足即时性需求的生意上，产品的好坏决定了消费者有没有购买的欲望，有限的渠道终端决定了消费者能否与品牌见面、完成购买，是影响用户转化最为关键的一环，也是价格战的主要争夺资源。

但消费者的态度同样也会影响商家的判断。

同时失去消费者与渠道终端的支持，无异于自杀。

1997年，曾有媒体到春都火腿肠的原产地洛阳调查，发现和春都同在一条街的小卖部竟然都不愿售卖春都牌火腿肠，并得到了“我们这里什么品牌的火腿肠都有，就是没有春都火腿肠”的回答。

双汇凭借着在传统媒体时代信息稀缺下建立的的品牌优势、便利稀缺下建立的渠道优势，以及品质稀缺下建立的产品优势，在送走了春都后，也把自己送上了火腿肠之王的宝座。

火腿肠这项业务让双汇变得不一样。

猪肉精细化分割后剩余的下脚料，摇身一变成为价格更高的火腿肠，可巧妙地提高企业的盈利能力。

另一方面，由于猪周期的存在，这种做法一定程度上可解决屠宰行业供需不平衡的问题，降低养殖户的产销难度，从而使企业获得更低的采购成本。

但归根结底，屠宰赚的是一份辛苦钱。由于行业进入门槛低、同质化水平高，且销售渠道以农贸市场、下游的深加工企业为主，精细化分割后的猪肉并不能有效增强屠宰业务盈利能力。

这也导致屠宰起家的双汇在90年代，80%以上的收入是由火腿肠带来的。

时间进入千禧年，随着城市化进程的加快，人民生活水平持续提高，消费领域品类拓宽、档次提高的苗头越来越旺。

饮食上也从吃得饱向吃得好过渡，诸如“绿色食品”、“生猛海鲜”成为抢手货。

看准机会的双汇从欧洲引进国内第一条冷鲜肉生产线，试图以“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”的冷鲜肉模式，扭转中国几千年卖肉没有品牌的历史，让公司从挣辛苦钱变为赚品牌溢价、规模化经营的钱。

冷鲜肉相对于中国传统的现宰现杀的热鲜肉而言，实现了冷却分割后，鲜肉从包装、运输、贮藏到销售全程保持在0-4°C条件下，抑制了微生物的生长繁殖，在保质期与安全性上更具优势。

此外，在产销不均衡下，屠宰公司普遍采用冻肉平衡供需，但冻肉价值较低，主要销售给下游肉制品行业。

冷鲜肉由于未经深度冷冻，在口感和营养价值上则较冻肉更胜一筹。因此，在盈利能力也显著高于冻肉。

由于冷鲜肉对冷链物流体系要求较高，2003年以来，双汇相继在黑龙江、北京、江西、广东等地成立了19个省级公司，冷库存储量达到20多万吨，大部分区域实现了朝发夕至。

然而准备工作做足了之后，双汇的扩张并不如想象中的那般顺畅。

2003年8月中旬，一辆满载冷鲜肉的冷藏车刚刚抵达石家庄市双汇直销店，就被当地生猪屠宰办人员及肉联厂职工团团围住。

双方僵持了近10个小时，直到商务部出面协调，这批肉才被放行。

事后，根据双汇集团商业公司总经理郭峰无的解释，双汇这次惨遭封杀的理由是，石家庄只准销售当地肉联厂的猪肉。

除却石家庄，双汇的冷鲜肉在天津、河北、湖南等几个省份均遭遇了不同程度的封杀。

在2003年双汇对全国20多个省市的77个地市调查中，只有5个市对双汇冷鲜肉完全开放。8个月内，仅公开没收、堵截双汇冷鲜肉的事件就达到50多起。

为了禁止外地冷鲜肉进入，各地出台的文件五花八门，还曾闹出过重复检疫、收费，检疫时间过长、环节繁琐导致猪肉变质的事件。

比如在长沙，双汇冷鲜肉从河南出发运到目的地就需20多个小时，到达后要驱车至距市中心20公里的外来生猪交易市场再次接受检疫。

检疫时间还被安排在下午6点至晚上12点，并要接受对货物车辆的集中检疫。冷鲜肉的保质期一般在3天左右，经过此番折腾，剩余销售时间不足2天。

各地之所以对双汇冷鲜肉实施封锁，原因十分朴素：其一，抢占当地市场；其二，售价过低。

双汇在规模化效应下，冷鲜肉在长沙售价3元多/斤（2003年数据）仍然有的赚。

而长沙的生猪成本就要2元多/斤（2003年数据），为了参与竞争，当地企业只能压低价格，导致陷入亏本经营状态。

在这场热鲜肉与冷鲜肉旷日持久的拉锯战中，后者实现了对前者市场份额的逐步蚕食。

据中商产业研究院统计的数据，2015年，全国冷鲜肉消费达到了近1100万公吨，占猪肉总消费量的比例由2003年不足2％增至20％。

作为冷鲜肉变革的最大受益者，2003至2012年，双汇屠宰业务收入从17亿增长至154 亿元，毛利率由6.08%上升至10.54%。

与国内其他屠宰企业相比，双汇屠宰业务的毛利率和平均单价始终处于行业高位。

按照上述发展轨迹，双汇冷鲜肉原该高歌猛进。但随着国内生猪价格的一路飙升，猪肉消费疲软，屠宰业经营压力猛增。

2013年双汇在并购美国史密斯菲尔德后，开始从美国大量进口冻肉，冻肉代替冷鲜肉进入零售终端。

双汇在国内的屠宰工厂、冷鲜肉销售网络也因此遭受冲击。曾红极一时的冷鲜肉概念逐渐褪色。

如今被双汇视为未来竞争中威胁最大的对手，不是老冤家金锣、雨润，而是曾被自己看不到眼里的牧原股份。

2011年，央视在315特别行动《“健美猪”真相》的报道中指出，喂有瘦肉精的生猪涉嫌流入济源双汇食品有限公司。

瘦肉精事件爆发后，市场恐慌情绪骤起，整个猪肉制品市场遭遇重创。

位于产业链上游生猪养殖的牧原专程找到双汇，提出双方进行产业链合作，但被一口拒绝。此时的双汇，心中挂念的是大洋彼岸的史密斯菲尔德。

当时的史密斯菲尔德不仅是美国最大，也是全球规模最大的生猪生产商及猪肉产品供应商。

2013年9月，双汇国际以71亿美元收购了史密斯菲尔德，手笔之大直接打破中国企业在美收购规模记录。

这场收购既有当时所处时间点，瘦肉精事件的影响，也有平抑国内猪周期波动、降低猪价上涨对业绩产生负面影响，以及弥补短板，保证原料来源稳定，进一步完善公司发展模型的多重原因。

从结果来看，这次被称为“蛇吞象”的跨国收购的确为双汇带来了正向促进。

2020年国内生猪价格大涨，肉制品业务本该因为成本提升，导致利润减少。

但恰恰相反，这一年双汇肉制品业务利润不仅没减，反而达到57.6亿元，同比增长23.6%。

而造成这一矛盾现象的主要原因就是，来自于美国史密斯菲尔德公司的廉价猪肉，帮助双汇大大降低了成本。但这一现象可能不会持续。

在今年国内猪肉价格下降的情况下，倘若真如万洪建所说，双汇年初高价从史密斯菲尔德进口的（猪肉）六分体高达10万吨，那么双汇接下来面对的将是价差带来的暴击。

另一方面，在双汇和史密斯菲尔德你侬我侬的同时，牧原也没闲着，甚至可以说进步神速。

在早期下血本打通自繁自养的模式后，牧原凭借领先同业的成本优势，与极强的生产扩张能力，经营规模紧追史密斯菲尔德。

此外，猪源足够多的牧原直指双汇经营腹地，不仅向生猪屠宰板块延伸，目前其建好的屠宰厂每天可屠宰生猪5000头左右，放言将来要达到每年3000万头；

还向下游肉制品板块延伸；并开辟大型商超、连锁餐饮店和新零售等销售渠道。双汇与牧原正面开战的日期正在进入倒计时。

如果说牧原还只是双汇的隐藏对手，那么周黑鸭、绝味等看似八杆子打不着的中式肉类企业已经与双汇开启了正面硬刚模式。

2016年，面对在公司营收占大头的高温肉制品增速的放缓，双汇提出“稳高温、上低温、中式产品工业化”的发展思路。

但从近些年数据来看，双汇推出的培根等西式低温产品与国内消费习惯并不完全契合，收入增速甚至不及高温产品。

而在中式产品上，由于各地口味不一、区域化特点明显，且市场早已被下游周黑鸭等地方性企业占据，双汇推出的卤猪蹄、卤猪耳等卤制品并无绝对优势。

反倒是在注意力放的更少的高温产品上，双汇凭着老底子，又牵手流量明星杨紫推出的强调口味差异化的“辣吗？辣火腿肠”，以及进军家庭餐桌消费场景的快厨系列表现优异。

从营业收入到净利润全线下跌的双汇，想要证明自己，还需要更为明确的增长途径。

两个月前，万洪建因CEO人选、新产品发展方向、企业增长目标，和自己的老子万隆发生冲突后，撞玻璃墙柜泄愤，并因此被罢免董事职务。

上周，半年报发出后，万隆次子万宏伟成为双汇发展副董事长，被踢出局的长子万洪建复出，成为双汇母公司万洲国际的副主席。

权力之钟再次敲响，巨船即将迎来新的掌舵者。但不管谁掌船，一条新的航道需要出现了。

参考资料：

[1]春都，那个曾经的“王”！ 

[2]独家对话万洪建：双汇的改变取决于万隆的认知和境界 

[3]双汇发展：封杀再封杀 冷鲜肉遭遇全国“寒流” 

[4]产品与营销加码，肉制品龙头再进一步 

[5]食品饮料 双汇发展（000895）：盈利能力不断提升，各项业务积极求变 

本文来自微信公众号 “消费界”（ID：xiaofeijie316），作者：大君，36氪经授权发布。