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都说工具类SaaS很难成功，那酷家乐是怎么做到的？

戴珂
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2022-03-09 14:29
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国内对SaaS有很多分类，比如：工具类、平台类、垂直类、交易类等等。但我觉得从经营效率和规模化增长的角度，不需要分那么多类。把SaaS分成工具类和业务类两类就够了。
为什么这样分呢？主要是从用户群体、推广方式、运营模式、收入模式等方面看，这两类有着最明显的分界，即它们需要完全不同的运营思路。
SaaS的本质不是软件，而是服务，至少说SaaS的服务属性>产品属性。所以，对于业务类SaaS，因为很容易从服务提供角度切入，即使用“+SaaS”的创业模式。所以它们的成功相对容易。
相对而言，工具类SaaS的服务属性天生较弱，找准落地切入点并非易事。即“SaaS+”创业模式的成功要困难得多。
由于服务的SaaS企业中，有越来越多的工具类SaaS，所以我也做了很多的功课。但工具类SaaS难以成功这个结论，即使放在全球来看也是成立的；更不用说国内缺少工具使用习惯的企业和工作人群。
不过，接触到酷家乐之后，让我改变了这个认知。
从SaaS业务角度细分，酷家乐属于装修装饰行业设计工具类SaaS。
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公开资料显示：群核科技成立于2011年，酷家乐是其旗下的核心产品，据艾瑞咨询数据显示，群核科技是目前国内最大的室内DDC软件供应商，市场份额约为10.3%。如果聚焦到住宅室内DDC软件市场，其市场份额约为56.5%，大约是第二名市场参与者的两倍，是名副其实的细分市场冠军。
其实我最感兴趣的，还是它作为工具类SaaS的成功实践，即如何从一个设计工具类SaaS，发展成为一家拥有20000+家企业客户，指标优异的SaaS服务商。
酷家乐是怎么做到的呢？
一个SaaS业务怎样才能成功，并没有一个固定的套路。但我们可以对SaaS创业提出四个要求，即：1.有人用 2.有很多人用 3.用的人都有钱 4.持续用。
如果一个SaaS创业过程能达到全部四个要求，成功只是时间问题。反之，只要有一个要求做不到，整个商业模式就不成立了。
对于业务类SaaS来说，这是一个业务的自然发展路径。即找到客户业务领域存在的难以克服的障碍，用SaaS服务帮助其有效解决。所以，做到四个要求并不是太难。
但是对于一个工具类SaaS来说，每一个要求都是一个坎、一个坑，创业者很容易落入其中难以跳出。
工具类SaaS大都是产品驱动的创业产物。虽然在创业初期，也有一个大致的目标定位。但本质上，这种SaaS+创业模式的最大难点，在于行业场景的落地。这种SaaS创业，更像是拿着锤子（产品）找钉子（应用）的过程。很多公司“有人用”的问题都没解决，更不用说“有很多人用”了。
事实上，与酷家乐同时代，这个领域还有很多的类似产品和公司。因为一直没有找到合适的“钉子”，有的公司已经消失，有的已经转换了赛道。
显然，坚持下来的酷家乐，已经完成了从“有人用”到“持续用”的创业实践过程，具备了规模化增长的基础，这个过程实属不易。
酷家乐所在的大家居行业是个服务链条极长的业务场景，如果不做深，不做细，无法达到更好的客户体验。
因此，酷家乐的初步成功，与其说是因为坚持长期主义，不如说是它暗合和抓住了SaaS模式的优势特征，并将其不断深化的结果。
同时，对于设计工具类SaaS创业，酷家乐提供了很好的借鉴意义。接下来我们从产品、服务、生态等视角去看一下。
好的产品永远是成功的必要条件，尤其是对于设计工具类SaaS。酷家乐也刚刚发布了云设计5.0，产品层面也是亮点频现。
除了酷家乐，群核科技旗下的其他产品也全线升级，并形成四大产品+七大引擎能力的矩阵，四大产品指酷家乐、COOHOM（酷家乐海外版）、模袋云、美间；七大引擎能力包括云原生3D引擎、VR实时渲染引擎、云原生BIM引擎、AI智能设计引擎等。

都说工具类SaaS很难成功，那酷家乐是怎么做到的？

但是，就SaaS业务而言，产品并不是成功的充分必要条件。或者说，产品优势并不是SaaS业务成功的唯一要素。
那什么才是呢？服务。
实际上，产品观和服务观，对于SaaS来说，是通向成功的两段不同的旅程。可惜的是，大部分创业者只走了一半。
我们先说产品观。
长期以来，产品领域奉为圭臬是PMF（Product Market Fit，产品市场适配）。PMF擅长的是消费类产品领域；但用在SaaS领域，初期尚可，后期往往不灵。因为market的范围实在太大了，以至于无法做到业务的精准适配。以此为准则的SaaS创业，一直在做适配和适配的验证工作。耗费了创业的大好年华，也未必就能适配成功。
因为market只是一个方向或领域，包含了无数可能的切入点。缺乏行业业务经验的创业者，很难一击即中。实际上，大部分工具类SaaS的失败，八成以上是因为“no market need”。这不是说真的没市场，而是没找到切入点，或者切入点不对，达不到四项要求。
再说服务观。
从服务的角度，SaaS奉行的规则不是PMF，而是SBF（Service Business Fit，服务与业务适配）。SBF更像是+SaaS，即先有业务场景，后适配SaaS服务。
SBF比PMF更好地解决“有人用”或“有人买”的问题，而且验证也更加容易。前文我们提到：对于一个ToB业务，如果在客户方找不到对应的业务绩效，或者绩效承担人，所谓场景也只是即兴场景，这个服务八成是臆想出来的。
实际上，工具类SaaS基本都是从PMF开始，确定服务的方向。接下来，就需要进入第二段旅程。然而，并非所有创业者都会这么做。
一种创业者始终坚持PMF，坚信好的产品一定有人用。然而，大部分情况下，期望中的热卖并没有出现。
另外一种创业者及时从PMF转向SBF，即找到目标客户的业务痛点，提供有效的服务方案。
这一点，酷家乐表现得尤为突出。它除了设计工具外，更把眼光投向细分行业的服务解决方案，以及各种目标用户的不同业务场景下的应用，例如设计生产一体化、设计施工一体化，实现了服务与业务的精准匹配。同时，群核科技也将通用技术横向铺设解决别墅、公装、房产、2D设计等领域。
本次发布会上，还有一点非常值得关注的，就是酷家乐与业内主流软件实现3D通用格式互联互通。过去，这个行业存在明显设计工具之间不兼容现象，作为用户，他们的设计素材无法在各软件之间通用。比如3DS MAX、草图大师、AUTOCAD等3D软件。
酷家乐与这些软件的打通，给用户、客户提供一个更简单的设计工具环境，不再折腾。这是服务更深层次的理解，想你所想。
酷家乐的成功，很大程度上是因为完整走完了两段旅程，而不是走一半停下。
很多人认为云软件就是SaaS。做SaaS就是把软件标准化之后，放到云上去卖，然后按年收费。
很多工具类SaaS就掉入这个认知陷阱。
卖云软件与经营SaaS业务不是一回事，虽然二者的软件交付方式相同，但运营逻辑完全不一样。我们知道，SaaS业务的运营逻辑是：获客-留存-增长，现对这个逻辑做一个简要的解释。
获客，并不完全等同于销售，其目的并不是为了完成一笔交易，而是获得可以持续服务的客户，即从获得的客户身上，获取源源不断的收入。所以，SaaS的销售更偏向于BD。
留存，所获客户的生命周期价值有长有短，如何尽力延长客户生命周期，就是留存的目的。SaaS企业必须通过服务使客户成功，自己才能有持续的收入。所以，留存是个服务问题。
增长，仅靠少量的、低价值的客户，并不能支撑规模化增长。提高获客效率、降低获客成本、改善客户结构，才能实现健康增长。所以，增长是个优化运营的问题。
通常，工具类SaaS都是从低价值用户开始，比如业主、设计师个体、小型工作室等。它们在为酷家乐带来口碑效应的同时，也对酷家乐的持续增长带来制约。但仅靠这类客户，既无法满足ARR的增长要求，也难以提高NRR。虽然满足“有人用”和“有很多人用”的要求，但是很难满足“用的人都有钱”和“持续用”的要求。
所以必须通过改进获客方式，从而改善客户结构。由此，酷家乐从追求客户数量，转向追求客户的质量。这不但带来ARR的快速增长，也使留存成效更加显著：2020年，其核心大客户净收入留存率（NRR）高达130%。
卖云软件与卖SaaS服务，对应的业务组织结构是完全不同的。外界不知道的是，在高留存的背后，是酷家乐近200名客户成功经理（CSM）的投入，这个数字是我目前看到的对客户成功最大的投入。
前文提到，大家居行业是个需要深耕的赛道，需要的是对业务的磨练和实践积累，没有捷径可以走。
酷家乐之所以走得稳，除了好用的产品，还因为企业很早建立了客户成功的服务理念，而且已经慢慢向 “深度服务”渗透。酷家乐内部不仅有成熟的服务体系和模型，对于客户不同生命周期的需求洞察和行业洞察逐步深入，疏通整个行业的服务通路。它的增长是产品+服务的双螺旋驱动。
酷家乐与其它设计工具类SaaS公司的一个很大区别，就是用“做SaaS业务的方式做SaaS”。
所有的SaaS都有一个特点，就是都有其明确的业务边界。在业务聚焦的同时，也与客户的全业务覆盖的要求产生矛盾。传统软件可以通过项目定制解决这个问题，但定制化并不适合SaaS模式。
SaaS解决这个问题有两条道路：拓宽业务边界和依赖生态。
为什么是拓宽而不是延伸呢？对SaaS业务而言，拓宽类似于扩展新的产品线。在增加新收入的同时，也不会影响原有的业务边界。而延伸可能带来的风险，会使业务边界产生连续延伸，导致边界不可控；还可能会失去原有的核心优势，所以延伸需谨慎。
对业务延伸的需求，通过生态解决。
SaaS领域所指的生态包括两个方面：一个是SaaS业务生态，一个是SaaS的服务生态。
业务生态是指一个SaaS与其它SaaS联合提供服务，满足客户全业务覆盖的要求。而服务生态是指由第三方提供的开发、实施、咨询等，向客户交付完整的服务。与客户共创，也属于服务生态。对于SaaS圈内，侠之大者，皆在为生态努力。
道理有些抽象，我们还是回到酷家乐案例。酷家乐组局始于2018年，对于当时它的行业规模，有意识去做开放生态这件事情是非常了不起的。
在业务生态方面，酷家乐除了在产品研发投入巨资拓展产品线之外，也通过并购方式快速拓宽产品线，覆盖更广泛的客户业务。
而在服务生态方面，除了基于开放平台和API，引入更多第三方开发者以外，还与200+伙伴合作，覆盖了家居、新零售、房产、公装等20+行业领域。
酷家乐的生态进阶已经从对接集成的iPaaS模式，升级到aPaaS开放应用平台方式，支持更加灵活的接口开发能力，生态伙伴可通过API接口，为用户开发新应用，满足用户多样化、个性化应用需求。
对于酷家乐而言，通过形成端到端的业务协作环境，以生态融入更广泛的行业空间中去。
设计工具类SaaS作为SaaS领域一个特殊的存在，其增长模式有别于软件，甚至也有别于业务类SaaS。
大部分设计工具类SaaS，都具有较强的互联网基因。即好的产品，通过Freemium模式和网络效应，依靠口碑即可开启增长之路。但更多情况是，它们增长到一定程度，然后就放缓，甚至停滞。这似乎是工具类SaaS的宿命。
增长停滞的原因，大多不是因为产品不够好（实际上很多产品已经做得非常好了），而是SaaS业务的商业化出了问题。
商业化的逻辑，是SaaS的一个最底层逻辑。我们知道，SaaS生意特点，是既包括新客户生意，也包括老客户的生意，收入对应的ARR=新增ARR+留存ARR。
新增ARR即ACV（年度合同额），而ARR留存以NRR衡量。新增ARR很容易理解，而商业化和增长的底层逻辑在于NRR。它的计算公式为：
NRR=（Starting ARR+Expansion-Downgrades-Churn）/Starting ARR
说增长的秘密在于NRR，当然ACV也很重要，但它是可以用CAC换来的。
说得再通俗一点，增长这件事，可以想象为一只装有ARR的漏桶。而增长取决于注入水（ARR）的速度，以及堵住水（ARR）的流出速度。
很多人都在讨论增长，也有各种各样的增长方案。其实，太阳底下没有新鲜事，增长逻辑离不开NRR。
对于工具类的SaaS，那些增长技巧只能算作是“术”，NRR才是“道”。什么事情该做、什么不能做，完全取决于Expansion、Downgrades和Churn这三个变量。
总之，想尽一切办法expand，采取一切措施阻止churn和downgrade，增长就可能发生。
像酷家乐这类NRR已过100%的SaaS公司，已经具备了增长的基础。
用户池越来越大、客户的粘性越来越强、生态越来越宽，这是从这只垂直行业SaaS巨头身上看到的前景和增长之道。
本文经授权转载自微信公众号：ToBeSaaS

SaaS究竟能不能建渠道？

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