如何打造让客户喜欢的 SaaS 产品？| 崔牛读书会

文 | 胡文语 《SaaS 攻略》作者  整理 | 陈卓阳

 崔牛读书会出品人 | 张保文

编辑 | 燕子   排版编辑 | 译之

全文 7316 字 

文章整理自崔牛读书会第 2 期读书分享会，前五部分由《SaaS 攻略》作者胡文语老师分享“从客户全生命周期看 SaaS 产品设计”，第六部分是胡文语老师对网友在线提问的回答。

产品生命周期是在 1966 年被提出来的概念，是产品从开始进入市场到最后被淘汰的过程，主要经历了引入、成长、成熟、衰退四个阶段。

产品生命周期这个概念需要站在产品的视角去理解。例如清洁衣服的产品刚开始是以洗衣粉的形式进入市场，但是经过一段时期发展，市场慢慢趋于饱和，同时用户对产品功能使用和外观审美也陷入了一个倦怠期。这时，产品就逐渐过渡到后期的衰落阶段，进而衍生出洗衣剂、洗衣球等新产品。由此看出，产品具备固有的生命周期，并且在持续地迭代。

但我们今天谈论的主角不是产品。在 SaaS 的概念里，相比较产品而言，客户关系和服务方式更为重要。因为 SaaS 采用的是具有一定时效性的订阅制服务，需要不断地开拓市场、维系客户、获取收入。

如果用餐饮行业做类比，SaaS 就像是开设在写字楼下的餐馆，客流小但是客户关系稳定，经营得更长久。而传统的 To B 软件更像是开设在火车站里的餐馆，客流大但是客户关系短暂，一次性特征强。因此，传统 To B 软件后期收取服务费困难，导致只是销售软件而不是销售服务。

然而，因为 SaaS 具有定期服务的属性，所以 SaaS 企业与客户的关系显得尤为重要。更深入地来看，SaaS 重点是发展固定用户。因此，我们需从产品和客户双重视角才能更好地理解 SaaS 的特点。

SaaS 客户生命周期被定义为用户从了解、考量、购买、使用、离开的全交互过程。那么，客户在整个生命周期里到底是怎么演变的？

举个例子，人会经历婴儿、幼儿、少年、青年、中年、老年的生命阶段，呈现幼儿期、小学生、初中生、高中生、大学生、工作（或创业）、退休的社会历程。完整的个体是可被划分成单独的生命阶段，被赋予不同的社会属性。

同样的道理，客户在 SaaS 的产品生命周期里也会经历不同的阶段，并且身份也会随之发生一次次的转变，形成访问、注册、激活、付费、活跃、忠诚、价值的最佳演变进程。   

这个进程是所有 SaaS 业务公司都希望看到并实现的。因为按照这个进程，用户将从初始访问到最后变成忠诚客户，持续不断地使用产品，可以让公司持续性地收取客户的订阅费，从而获取每个客户的最大化价值。

从业务角度来看，客户生命身份演变进程分别对应着获取、上手、采用、留存、扩展、推荐 6 个阶段。各个阶段呈现非线性、会重叠、有侧重的特点。

（一）获取阶段

从应用层面上来看，业务阶段整体分为应用内和应用外两大层面。获取阶段（吸引和注册）是在应用外层。接触、吸引意向客户都是在吸引这一初始环节。客户访问以后，我们就要想着怎么推动注册。注册之后，客户就开始使用产品，进入到上手阶段。

（二）上手阶段

举个例子，我们在上手阶段（又被称作 onboarding）引导用户使用产品功能、传递产品价值。在这个阶段，我们的行为也会影响用户留存。针对于不同类型的 SaaS 产品来讲，各阶段进程其实也不一定是严格按照这个排序。因为不同类型的 SaaS 产品具有不同的特点。

比如，有的 SaaS 产品因为提供了部分免费服务，用户可以长期免费使用；但是有的 SaaS 产品在免费试用期结束以后，就会开始收费。因此，SaaS 企业不要刻舟求剑，需要根据自己的产品特点去定义业务阶段。

企业需要引导用户在短时间内感知到产品符合自身的需求，感受到产品能够提供的价值。在这个过程中，他就会去判断是否购买这个服务价值，这就到了价值交换的层面：我把价值提供给客户，客户掏钱给我。否则就只是交付层面，即我把价值给了用户，但用户不会掏钱给我，这就是一个单向的行为。

（三）采用阶段

上手阶段之后就进入到采用阶段。采用阶段是什么？采用阶段就是客户花钱了，那我们就要让他学会怎么高效、便捷地使用。为客户提供良好的用户体验是留存客户至关重要的因素。

我们之前遇到过客户流失的问题。客户针对 SaaS 业务确实掏钱了，但是他不续费。为什么？因为他没有真正用起来。我们不希望做一次性买卖，而是做长久性的买卖。我们的目标就是让用户真正把产品用起来，让产品真正能够融入到他的日常业务里，成为他业务的一部分。

（四）留存阶段

接下来到了留存阶段。留存阶段分为价值体系和价值循环两个部分。SaaS 平台发展到后期将会有丰富的功能和价值模块。我们就要引导用户去更为精细、广泛地使用其它高级功能，在保留旧价值的基础之上，在产品里面不断地获取到新价值。

这样我们跟客户业务绑定得越来越紧密，才会处于一个相对安全的阶段。否则，用户就无法获取到更多的价值，不能解决更多的问题，更好地帮助业务发展。因此，我们要让客户真正把各项功能用起来，然后不断能够获取到新的价值。

（五）扩展阶段

然后就到扩展阶段。在这个阶段中，我们与客户形成了良好的关系，信任度也比较高。这个时候我们就需要思考能否为客户提供更好的套餐或者服务，一方面能够扩大我们的收益，另一方面真正能够获取到客户最大化的价值。

在这个阶段，客户其实也有诉求。现在很多软件产品的割裂感特别强，操作不是很顺畅，客户都希望有一体化的解决方案，我们便向他们推荐买更高级的版本，能够解决他们更多的业务问题。

（六）推荐阶段

而在这推荐阶段，我们重点就是怎么最大化客户的传播价值。客户如果觉得我们的产品不错，他就可以帮我们介绍其他新用户体验和使用产品，同时通过销售方面策略，促使客户更加积极地推荐和推广。

（一）价值吸引

在初始阶段，企业重点是要做价值呈现来吸引推动用户注册。但我发现许多 SaaS 企业的网站不知道他们是卖什么产品？能带来什么价值？解决什么问题？对于推广展示产品，产品设计就体现了巨大的作用。

因此，我认为产品设计工作非常重要。只有将场景描述准确、清晰地表达出自身的价值是什么，才能游刃有余地推荐介绍具体的功能，促使用户购买产品和服务。

此外，通过了解最佳客户的特点，去描述和阐释最佳客户的画像信息，就能吸引到大量与他同类型的客户。因此，在价值吸引阶段需要广泛地表达产品价值、明确服务对象，才能更好地与竞争对手拉开差距。

（二）激活转化

同时，我认为市场、销售、推广是相同性质的工作。在通过推广使客户注册之后，随之就要开展激活转化的工作。国内很多产品在这方面存在的一个通病，就是用户进来以后不会使用产品，或对产品印象不佳，导致前期销售就要付出更多的时间与努力。因此用户激化和转化的工作尤其重要，能够节约前期的资源成本。

为了实现用户激活和转化，我们就要在上手阶段重点呈现产品价值和功能。毕竟在宣传的时候，客户获取到的是静态、模糊、复杂的信息。那在这个阶段，我们就要考虑如何完善、精准地设计我们的流程，让用户合理的走完所有程序，令他心中有数、耳中有度、手中有路。

不是说开发功能就可以了，如果用户不能够直观感受和体验。那你等于没有做。如果他发现在你这里用了半天却搞不懂，他就跑到你的竞争对手那里去了。那在这个时候，竞争就变成不仅仅是解决客户的问题，还要考虑如何与竞争对手拉开品牌差距，实现产品差异化，这样工作难度和成效价值都相应提升上来了。

（三）交付阶梯

客户转化完以后，SaaS 产品发展后期阶段，功能将会愈发复杂。我们需要通过分析产品体系内客户使用数据，评估每项功能价值，规划合理的交付阶梯，让用户有序、有度、有理地在各阶段中获取相应的优质服务。

（四）引导扩展

在各个业务阶段，我们需要借助自动化和自助化的手段，帮助用户直观地去感受到产品的价值，令他进来以后就能够快速地使用起来。尤其在交付完之后，我们就要考虑如何引导客户消费更多产品，购买更多服务。

从产品的角度，我们要考虑如何借助自动化技术，在特定的条件下去触发、引导客户。举个例子，在一些网站获客的场景中，客服人员需要判断用户填写手机号码的真假，如果号码是假的或者说是客户随便填的，销售人员再去联系，既浪费时间，然后也没有效果。我们就有针对性地推出了空号检测的功能，通过技术性手段判断号码能否接通、是否是假号。这表明，企业可以在特定的场景下，去引导客户开通使用一个新的产品功能。换言之，在正确的时间、正确的地点推荐正确的产品非常重要。

（五）体验驱动

最后一个版块叫做体验驱动。To B 产品不是面向个人的日常产品，具有复杂性的特点，因此客户体验更显得重要。因为客户如果体验不好，他可能就不会使用这个功能，甚至都不会用你的产品，这样就拉高了公司推广成本。如果你在产品阶段能把体验做得好一点，流程做得清晰一点，就能为公司节省很多成本，也能减少很多客户抱怨。

同时，自助化和自动化是在产品设计里面两项重点。我们可以根据用户使用数据，提供有针对性的服务，然后推动用户持续地向前，让产品可以持续地迭代和优化。

这张图涵盖我们讲的所有内容，阐释了具体的层级和流程。我们先描述了产品生命周期和客户生命周期的概念。产品生命周期是以产品的视角去阐释，客户生命周期是从客户的视角去理解。

为什么要从客户的视角？因为 SaaS 采用的是订阅模式，我们与客户的长期关系决定了 SaaS 产品的成功与否。因此，客户是关键因素。在客户生命周期里，根据客户身份的变化，我们把整个生命拆解成获取、上手、采用、留存、扩展、推荐几个阶段。

在访问阶段，我们要获取客户，然后在上手阶段我们要通过各类方式激活用户。在付完费以后，我们就要让用户真正把产品用起来，甚至融入到他的日常工作里来。

在留存阶段，我们持续地交付产品和服务，让客户持续地使用下去，与我们业务绑定越来越紧密。这样客户才不会流失，被竞争对手抢走。

在扩展阶段，我们与客户形成了良好的双向关系。那我们就需要销售更多的产品和服务，提供一体化的解决方案，让客户从购买初级套餐到购买高级套餐，甚至发展成为 VIP 客户。在客户深度认可产品价值之后，就需要引导客户推荐和推广。

当然，实际的工作阶段不是线性的，是有交叉的，而且每个阶段都有它的重点。比如在应用外阶段的时候，我们最重要的就是考虑如何吸引到用户。到应用内阶段，我们就要去引导用户完成首次价值交换，持续让他获取到产品价值。   

在扩展阶段中，客户使用了一个新的产品后，我们依然让他持续使用起来。在产品阶段中，我们要做的就是价值吸引和激活，规划交付阶梯、引导扩展、体验驱动。

同时，我们需要尽量做到自动化和自助化。因为真正能够让这家企业挣钱的要点，一定是通过多样化手段提高每个员工的投入产出比。我们只有真正把服务的能力赋予产品本身，才能发挥产品最大的价值。而不是客户选择什么内容，我们就投入大量的资源。

像某些岗位，它流失率是比较高的，而且你需要持续地服务，服务的质量又不能够统一和保证，这就会导致公司成本上升，利润下降。当然，因为我们的服务也没有办法做到 24 小时全覆盖，所以我们想到自动化和自助化是非常好的解决办法。

1. 当前有哪些 SaaS 软件赛道可以发展？ 

胡文语：具体需要分析 SaaS 的类型来做判断。一类是行业型 SaaS，就是以行业类型来具体划分。另一类就是岗位型 SaaS，是根据岗位类型来划分。其实经过划分以后，你会发现这个赛道也没有想象中那么拥挤。最重要的是找到定位，找到你服务的客户群体。

2. 业务阶段间会互斥吗？或者说一个客户会同时处于不同阶段吗？

胡文语：每个客户在不同阶段都会有对应的身份。而同一身份可能会处在不同的阶段里面，它并非是一个线性的逻辑。现实的工作永远都是复杂的。我们把它抽象出模型，是为了更好地理解和认识，但不会这么简单。

3. 怎么去判断客户的是真需求还是伪需求？

胡文语：其实我入行的时候也会遇到这类问题。因为我们客户体量还算是比较大的，很多客户提需求过来。这时我们就要判断是不是所有需求都是真的需求。关于这个问题，我曾向我的 CEO 咨询请教。他给我支了个招，说如果当你判断不出来需求真伪的时候，你就问客户愿不愿意付费。如果客户真的愿意付费，那确实是真的需求。

当然，随着我成长到一定阶段，我就发现这种判断方式也不完全对。为什么呢？用户掏钱当然是真需求。但是我们作为产品相关人员，就要思考怎么把这个需求做到通用化。我们并不是有能力全部做定制，所以要考虑做完这个功能，其他客户用不用。如果这个目的具有通用性，那我们基于这个目的来思考解决方案。而不是完全依照用户提的需求来做解决方案。

4. 如何去满足客户的一些个性化、差异化的需求？

胡文语：什么叫个性化？个性化就是产品现在还不拥有的，或者说你从来没有接触过的。因为每个客户提问题的时候，都是基于自己的视角出发。我们要分析客户的目的到底是什么？他提出需求的背景到底是什么？只有这样思考分析才能真正满足客户个性化、差异化的需求。

5. 如何区别 To B 和 To C 产品的设计？

胡文语：我自己是不做区别的。因为重点是要聚焦这个客户，只要考虑清楚你服务的对象就好了。就是我服务的对象具体是什么，那我的产品就针对性地设计成什么样子。所以我不会去纠结 To B 跟 To C 的区别。

6. 做 SaaS 产品设计的时候，有些业务流程和规则特别复杂。那怎么才能把它简化？ 

胡文语：我觉得这是一个非常好的问题，也很具有代表性。To B 业务有时候会非常复杂。但是如何把复杂东西简单化呢？那就是要把先它拆解掉，然后重新归类后你就会发现它变简单了。

To B 业务复杂是因为多个角色交织在一块，所以它显得复杂。就跟人处一样，你跟一个人处肯定关系是比较简单。但如果你跟 10 个人相处，牵扯的角色就越多，情况就越复杂。此时就需要是拆职责、拆功能、拆模块。这样的话我们就好入手了。

7. 很多产品经理在工作中有时候并不能直接接触到客户，经常是跟设计和销售部门的人来打交道。那请问产品经理需要接近客户吗？为了接近客户，产品经理怎么跟设计销售部门做好协同工作？

胡文语：我觉得如果你不接触客户，你就是一个被动的工具人，无法判断需求的真实性与合理性。你最终还是要接受客户，了解客户。只有设身处地为客户考虑，你才能够获取到工作的灵感。

产品经理需要像一条鲢鱼一样，在公司这个池塘里面把把销售、设计、市场、老板全部搅动起来。因为只有你接触到客户以后，才真正明白你的产品是怎么被用起来的，这个功能是不是值得去做。

8. SaaS Onboarding 它是一个新手教学的概念吗？它对 SaaS 业务和产品的设计，有什么影响？ 

胡文语：SaaS Onboarding 这个概念最早是从 HR 岗位发展来的。大意是，如何帮助新同事更好地融入团体，并能够快速地产出岗位价值。回归到 SaaS 行业也是一样。用户开始使用产品之后，也需要引导和教育，快速获取产品价值。SaaS Onboarding 是覆盖整个产品生命周期的，影响所有业务开展和具体的产品设计。

9. 怎么来设计一个衡量 SaaS 产品价值的指标体系？

胡文语：我觉得首先肯定是要衡量收入。那这个时候就看你的收入方式是什么？你是按年收入还是按月收入？其次我们还要考虑用户留存率或者流失率。这也是非常重要的一个指标。因为流失率高了，那产品肯定是有问题的，所以要持续地监控流失的情况。

对于市场或者销售团队就会考虑到一个获客的成本。客户来了以后，在他的整个生命周期里面，他的消费情况是什么样的？他的生命周期价值能否覆盖这个成本？如果我做了一个生意，我挣的钱还没有支付出去的多，那说明我这个生意存在问题。此外，我可能还会比较关注客户的活跃程度、扩展收入等指标。

10. SaaS 行业属于一个非常拥挤的赛道，存在内卷严重的情况。那在这种拥挤和内卷环境之下，在做 SaaS 产品设计的时候，我们如何去找到一些新的机会？

胡文语：因为现在 To C 见顶，SaaS 热潮已经蔓延到国内。进入 SaaS 行业的企业也越来越多。特别是像 SCM 这个领域极其拥挤。因此我们需要根据服务的群体、行业、地区特点，有针对性地做差异化产品和服务，你要思考你跟其他的竞争对手有什么不一样。另外，要考虑在提供同等质量服务的情况下，通过自助化和自动化技术，实现低成本策略，取得价格优势，这样才能竞争过同行。

此外，如果你作为后来者想要切入到一个已经很拥挤的赛道时，切细分领域是最好的方式。你可以为这个领域提供专业化的解决方案，而不是通用化的解决方案，这样你就能带来更精准的价值。

11. 在续费阶段，销售和客户成功部门要如何配合？谁是主导？谁负责续费的指标？

胡文语：我觉得这个看具体公司。因为有些公司续费阶段可能主要都是销售负责与维护。还有一部分公司只针对大客户才会有客户承诺，不是对所有的客户都会提供客户成功团队。在考虑投入产出比的前提下，客户成功团队能服务的客户体量是较少的。销售的提成可能就发在第一年，后面客户成功团队就负责续费。客户成功团队的职责就是把这个续费做好甚至叠加做好。

12. 在制作 SaaS 产品的时候，如何来平衡周期迭代和客户需求之间的一个关系？

胡文语：我觉得这个事情其实要也是要分情况。但确定的是，你肯定是需要有自己的规划，比如这个季度、这个月、这一周要具体做什么，然后分析客户提出需求的紧急程度如何。

销售说这个客户特别要需要这个产品，如果你不能把这个产品做了，那这个客户可能就拿不下，这种时间或者业绩的压力就会传递给产品团队。产品团队可能就要优先考虑加入到迭代的计划里。如果这个需求没有那么紧急，按正常的排期和节奏走就好了。如果不按照计划或者根据紧急程度来落实满足用户需求，就会出现混乱的情况。

13. 低代码和零代码对咱们做产品设计有怎样的影响？

胡文语：现在比较流行这个概念。其实这个概念已经存在很久了，只是说现在成为 SaaS 领域一个大的趋势。我们要去探究一下为什么会出现这样一个概念。首先是因为开发成本存在，不是每一家企业都有开发能力和开发资源，所以就孕育了这样的一个市场需求。对方可能没有那么高级的开发需求，但是你给他提供一定的基础资源，其实也能解决他的业务问题。甚至说他不需要有开发能力，他也能够把已有资源拼一拼、组一组，做出不错的产品来。我认为这是市场需求决定的。