被阉割的市场职能迎升级拐点，SaaS 企业 CMO 冰火两重天

文 | 高燕 纷享销客 CMO

编辑 |周效敬

排版编辑 |译之

全文 3937 字

开年到现在，陆续有几家正在迈入稳定的快速增长期的 SaaS 企业正在推动流程变革。而其中，市场职能的定位悄然发生了变化——从一开始给销售做好配合，到后来聚焦获客、品效合一，再到如今的战略市场（Strategic Marketing），实在是一个不小的变化。

市场职能定位的调整必然直接影响到 CMO 在 SaaS 企业的角色定位和对其能力结构的要求。作为这一变化的当事人和亲历者，今天就和大家一起来“炖炖”这个话题。

CMO 的角色进化是与 SaaS 企业的发展进程相伴相生的，所以，想先从产业发展的视角，和大家简单回顾一下过去几年中国 SaaS 企业经历了一个怎样的发展历程，如今走到了什么样的当口。

从产品形态和服务本质的角度出发，不管产业分析师们能把中国企业级 SaaS 起始的年份推到十年前或是更早，2015 年还是被大多数行业同仁公认为中国 SaaS 的元年。彼时，我们已经看到中国市场的人口红利下降，劳动力规模面临拐点，绝大部分产业进入买方市场阶段......充分竞争之下，企业面向外部市场的溢价能力有限，必须转而向内通过降本提效来要增长。

在这个背景之下，企业服务行业赢得了空前的关注，在资本、媒体，创业者几方相互促进的良性循环之下，新兴 SaaS 企业不断涌现，产业互联网瞬间压过上一波万众瞩目的消费互联网，走到了 C 位。

随后我们看到：短期燃起的创业热情马上遭遇了长期主义的深刻挑战。一些夹杂其间的 To VC 的企业，由于缺乏聚焦的市场定位、不能够真正提供有价值的产品和服务，陆续被看空，资本市场也经历了 2016 年-2018 年的一段冷静期。2019 年底至 2020 年初，新冠疫情爆发，在众多行业几乎遭受灭顶之灾之际，SaaS 企业却因为企业数字化进程的加速迎来了反周期的利好。

相比之下，这一波利好的行情带着明显的理性。

一方面，在生存与发展的压力之下，客户方的需求更加理性，对 SaaS 企业的产品价值、服务质量提出了实实在在的高要求，没有价值兑现能力的企业注定没有机会。

另一方面，资本在众多行业折戟之后，开始深度解读 SaaS 企业发展的本质，对投资标的 CAC、客均 ARR、续约率/续费率等核心指标更加关注，不能持续获得客户信赖与选择的企业无法再获得资本的加持。于是，SaaS 企业告别了靠卖产品愿景就能赢得关注的时代，也无法再承担不惜代价换增长的粗放型发展模式。

简单总结，在元年前后新兴的这波 SaaS 企业大致经历了由愿景/产品驱动——销售驱动的阶段，顺利活到今天的 SaaS 企业开始陆续进入市场与品牌驱动，进而是全价值链客户成功驱动的阶段。

当下，真正有生命力的 SaaS 企业，其面向目标市场的产品价值已经得到充分验证，并积累了早期客户的口碑，接下来的增长一方面需要依靠品牌与市场，以被验证的价值为核心，通过精准营销来找准市场、提升获新能力与效率；另一方面则要通过从产研到市场，到销售，到实施交付，再到客户成功等全价值链（即 MTL+LTC+ITR）的精细化运营，确保赢盈并重，同时不断提升老客户的终身价值。

这个全流程环环相扣，且每一环节都必须由一方主导、多方协同才能真正做到以客户为中心的健康运转。

企业全生命周期关键能力进化路径

正是基于这样的发展过程，我们看到过去这两年，SaaS 企业对于 CMO 这个角色也越来越关注。过去这一年中，多位有过深入交流的 SaaS 企业创始人和 CEO，几乎无一不会提出这样的问题：什么样背景和特质的候选人能够满足我 们的需要？能不能推荐一位合适的 CMO......

不难发现当下 SaaS 企业对于大市场职能的要求变高了！但，冷静看一下，真的有那么高吗？这些要求本质上是超乎常理的期待，还是合情合理的需要呢？

回答这个问题之前，我们不妨再回顾一下最早提出系统性营销管理理论的科特勒老先生的观点。用一句话总结市场营销：它是一个始于价值发现，然后创造价值、传递价值、交付价值最后让客户实现价值的过程。延展到 B2B 行业，大致可如下图所示。

B2B 企业的战略营销管理过程

具体说来，营销本质上就是一个战略级的职能：最初要去分析市场发现一个机会点，然后联动产研构思能够满足这个机会点的产品原型；等到产研把产品研发出来，梳理解决方案，主导制定 go-to-market 的策略，然后重点在价值传递的过程中，找到目标客户进行精准营销；此后在进入销售过程之后，为销售赋能、关注实施交付过程，验证产品的价值（MPF），获得初步成功客户之后，再用成功案例和最佳实践反哺最初的价值发现、价值创造及价值传递过程。

看到这里有人惊呼：OMG！难不成 CMO 要做成 CEO 才算完？客观地讲，从企业核心的价值链来看，做成半个 CEO 还是要的。

按说，现阶段 SaaS 企业对于大市场职能以及 CMO 的期待是基于营销本质的一个理性回归，应该是件好事，毕竟意味着 CMO 们在企业中的价值更大了、职业发展前景也更开阔了。但这样的回归，却给市场部以及 CMO 们带来了不小的冲击。为什么？

究其原因，就在于，在企业发展的早期，由于最初的创业 IDEA 都存在于创始人/团队的脑子里，再加上资源有限，没有哪家初创企业能建立起一个功能齐全、能力合格的市场部，因此“发现价值”和“创造价值”这些战略级市场职能都是先由创始人/团队代为履行了。而等到有能力也必需成立一个专门的市场部时，彼时对于市场职能最迫切的需要就是完成“价值传递”的任务，给销售打助攻......久而久之，多数 SaaS 企业的现行市场部实质上只是在履行一些被“阉割”了的市场功能。

如今，完成 MPF 的 SaaS 企业，正准备进入高规模下的快速发展期。此时才发现，一直缺乏系统化设计的组织能力很容易成为增长的瓶颈。因此，规模达到 2 亿以上的企业不少已经着手推进以客户为中心的流程变革，而参照的蓝本多半是华为。熟悉华为战略流程管理的同仁都知道，市场部定位为战略市场（MM），回归了 marketing 本该拥有的战略高位；PR 与 GR 职能整合，品牌的整体战略会由上面的战略与发展委员会来统筹规划。

这样的定位之下，战略市场的核心价值用简单的一句话就是：驱动整个组织找对机会点，并优化策略、战术及工具将这些机会点拿下，为规模化增长提供保障。

注：上图引自网络公开资料

但是，惯于履行狭义市场职能的市场部，突然面临基于全价值链的战略营销职能的回归，难免要经历从认知到能力全面进化的过程，这对大多数企业来说，必定是一个不小的挑战。

而从 CMO 们的视角来看，一直以来大家都有一个困扰：如何证明或者提升市场部乃至自身在企业中的价值？也会时常抱怨，老板们都不重视市场。眼下，情况终于改变了，却是连续三级跳，难免一时吃不消。于是，Up or Out，要么立地成佛拥抱变化，要么保留意见另谋它就，似乎成了我们这一届 CMO 不得不面对的冰火两重天。

问题有了，那 CMO 们要怎么应对呢？

先说说心态层面。既然是大势所趋，又是回归本质的必然，那就开怀拥抱吧。

毕竟“easy come，easy go” 。反之，难啃的山头想丢也不容易。选择 B2B 行业的小伙伴都明白，要是图清闲和短期的投资回报率，当初干嘛不去风头无两的互联网金融捞一票，风险高但收益也高啊？从个人职业发展的角度来看，做难而正确的事，不就是图个能建立个人能力的竞争壁垒，“越老越值钱”嘛？

做完心理建设，再来看看硬实力的建设。诚然，做回战略市场，对于 CMO 们的战略能力、市场洞察、业务理解、产品能力，以及全价值链的领导力都提出了更高的要求，但这件事也没有想象得那么可怕。

用一位创始人的经验来说，“这种变革对人肯定有挑战，但变革后的市场职能从过去依靠 CMO 一个人来领导变成了通过一个整合的小组来驱动，小组中包括了前线的售前、交付、销售、产品经理等角色，大家共同合作来完成。这个设计之下，虽然个体的能力对于产出还是有较大影响，但核心是不会过度依赖于任何一个个体。”而这对于 CMO 来说又何尝不是一种赋能、一种解放？

过往，企业缺乏流程驱动的时候，个人的影响力对于成败的影响至关重要，但有了流程驱动，各种相关角色会更加自然地投入协作，真正发挥了团队的力量。与此同时，相互赋能之下，每个角色的视野和能力都会获得更快的提升。

当然了，以上的积极面，都是建立在理想假设的基础上。

现实中，任何一场变革都是牵一发动全身的系统工程，企业规模越大、推动变革就越不容易。设计的流程难以在短时间内达到理想状态，但人们对于主导各流程的角色的期待却往往一步到位，这才是对于向战略市场转型的 CMO 们的真正挑战。

首先，“在变革之初大家可能不会听你指挥，整个组织内上下游流程必须联动变革才可以。比如，在华为的流程变革体系里，在 MM 之前，先要有一个 DSTE 的战略流程，要输出战略报告，没有战略报告，MM 没法开展战略市场规划。此外，上层还要有一个产品市场委员会，对于战略市场规划做评审形成公司级的决策，否则各个体系，不可能乖乖听一个职能的指挥。”

在文章的最后，姑且不谈华为模式是否是 SaaS 企业流程变革、组织升级的唯一模式。仅聚焦在 CMO 的角色转变这件事，还想跟创始人和 CEO 们共建一下：在一个系统变革中，很多事情都是相互决定、相互依存的。市场职能回归战略高位对于企业及 CMO 们都是件好事，但作为组织能力升级或流程变革中的一环，战略市场职能的建设也不会一蹴而就，需要 CMO 个人努力和组织建设的相互赋能。 

正确的事既然都是难的，就让我们一起付出卓绝能力的同时，也多一点耐心，静待花开吧！