SaaS与其它商业模式在财务指标上的差别
上周一个行业平台公司的CFO找我交流，问了我一个问题——
“什么是SaaS模式？”
我们天天说SaaS、说云，拿SaaS与OP软件、传统行业比较。但你有没有想过，SaaS作为商业模式，最底层的优势到底是什么？
先回到这位CFO提问的背景，他们企业一年有百亿营收，其中很大一块是分商机的收入。
分配商机的工具肯定也是个SaaS，但这个SaaS没有单独收费。
“包在SaaS工具里的商机收入，能算SaaS吗？”
我说，“当然不能。”
“那么，怎样才能算SaaS？SaaS到底是什么？”
这还真是个引起我重新做结构思考的好问题。我做了一番表述，今天也分享给SaaS圈的读者。
前面的文章讲过，传统制造业的毛利率大约在10~35%之间；能到30~35%高位的属于优质行业中的优质企业，例如医药制造或酒水饮料制造。昨天看篇文章，才知道国内IaaS（阿里云、腾讯云、华为云等）的毛利也只有30%左右。
而SaaS公司的毛利率普遍在70~80%的区间。
这就与SaaS模式里的成本结构有很大关系。制造业的毛利要去除生产材料、生产人工的成本，而SaaS的毛利要去除的只有IaaS费用（大部分在3%左右）和服务成本（热线、CSM部门的支出，一般在ARR的15~25%之间）。
如果仅仅是毛利率高，还不够好。其实大部分服务业（例如餐饮）也是这样，高CAC（获客成本）、高毛利。但是如果复购率低，CAC只能摊到一次销售中，利润率是很低的。
所以另一个指标是高续费率。
有高续费率，CAC就被多次分摊，即便是像北森云这样，获得一个新客的成本是12万，平均ARR只有8万，仍然是好模式。（以上数字来自我在文章《SaaS创业路线图（139）北森云IPO招股书业务解读》中的推算，财报中并没有直接出现。）
由此SaaS模式就又比大部分服务业更有效率。
那么高毛利率、高续费率这两个指标背后隐藏的最根本的东西又是什么呢？
是产品的高粘性。
客户上线SaaS产品前，已经需要改变业务流程、改变员工使用习惯，并且投入了培训成本和初期运作效率反而下降（再反弹）的人工成本。如果不是产品没有价值或员工严重排斥，企业是很难下决心替换的。
有人会说，OP软件也有这个特点。当然是的。但OP软件CAC高，却没有ARR的持续收入。
在价值方面，与OP软件相比，SaaS还有快速迭代（普遍在1周~3个月之间会发下一个版本）紧追市场变化的能力。
而且未来还有可能提供数据增值价值和网络效应价值。只要产品和服务不要太差，客户就不会脱网。
（详见：《SaaS创业路线图（118）网络效应：SaaS公司的第二次飞跃》）
那我们再回到开头的问题。这位CFO问我，什么是SaaS模式？为啥不能把SaaS包在我们提供商机的外面就把公司改造成SaaS模式？
高毛利、高NDR这两个指标，以及背后产品的高粘性就是本质的东西。
商机是今天有，客户就在；明天商机质量下降了，客户可能就走了。
而SaaS嵌入了客户的业务和管理流程中，不是想换就换的。这就是根本差别。
（另一个财务上的差别是预付费，但我认为客户不用了、要求退费就该退，所以这不是根本原因。）
作为该行业的巨头公司，如何发挥既有优势、不陷入“创新者的窘境”？
我也给了这位CFO一个路径上的建议，具体又分上策和中策。
A、上策是，我们从PLG（产品驱动增长）的角度来思考。
既然有大量使用商机的客户，提供一个基础的、免费的SaaS工具是很自然能做到的。
但这只是我们SaaS产品的免费基础版。
产品还有个高级版。它的价值是能真正帮助客户提高商机转化效率。其中有多个关键特点：
1、对等原则。这是纷享销客CEO罗旭在他的“连接型CRM”产品中提出来的，我这里借用一下。虽然是行业平台公司，我们也不可能自己作为主机、让客户只做哑终端、完全被我们控制。要使客户安心、全面使用这个SaaS产品，它就一定得是独立、自由、权限上对等的。
2、开放原则。提供商机的不止一家，也许还有百度、头条、抖音、微博和行业里的B、C、D公司，我们的基础版和高级版都应该可以接受这些商机，并且帮助客户提升转化率。
3、利用市场变化创新取得优势。
这半年，我常听小鹅通CEO老鲍说：作为销售，你拿到客户的电话号码已经越来越没有用了——陌生电话不接、短信不看；但如果能够加到客户的微信，这个连接的价值要大得多。（大意如此）
英文里，Account是个很有趣的词，表面意思是账号；但在商务场景下，这个词往往指的是客户。是的，账号 = 客户。
通用SCRM就能解决所有行业的问题？不太可能。行业头部公司和行业SaaS公司其实大有可为。
4、新老产品剥离原则。基础版免费，能够完成提供商机的业务过程。但高级版要通过产品自己过硬、给客户带来真正的价值来收费。高级版的成交，不能是通过原有销售服务体系人工达成的，必须剥离。收费协议要与原有商机销售协议分别签署，甚至是线上不见面签署。这样才能打造出真正有价值的产品。而不要被自己销售体系里已有的大量客情忽悠了。
所以遵循PLG思路，在免费版客户中转化高级版，最有利于快速打造客户真正需要的产品。这是上策。
B、中策是通过原有销售代表完成SLG（销售驱动增长）的过程。但同样要尽量在产品价值、合同、服务等环节剥离。也要有一个与大量客户交互、打磨高级版产品的过程。
C、下策则是把商机与SaaS产品混合销售。我个人认为这样3年、5年也打磨不出好产品。
SaaS与AI、IoT一起，将在每个行业的互联网化改造中起到巨大作用。
行业平台公司、传统行业公司、OP公司，如果想转换为SaaS模式，就需要了解SaaS到底是什么？以及SaaS模式的根本优势在哪里。
至于SaaS公司的组织架构、运作机理，就需要多学习和实践了。
本文经授权转载自微信公众号： SaaS白夜行 原文标题《SaaS创业路线图（140）SaaS与其它商业模式在财务指标上的差别》
