杨炯纬：协同才是工具SaaS的未来

产 哥 说 

卫瓴科技创始人杨炯纬是一名连续创业者，曾经创办过好耶、聚胜万合两家公司，是中国程序化广告建设早期参与者。卫瓴是他第三次创业，公司核心产品是一款协同CRM。

三次创业，都没有离开To B赛道。再出发，他选择了“道阻且长”的SaaS赛道。在他看来，生产、营销的数字化已经比较成熟，但To B销售环节的管理和赋能还处在“人工”阶段，仍蕴藏着巨大的数字化想象空间。

他下注“管理范式变革”，认为协同、赋能代表未来的方向，希望能服务好国内尚属“非主流”象限的协同型组织。“当80后、90后开始做老板，00后开始做员工，协同型工具会取代管控型的工具成为主流。”截至目前，卫瓴科技共签约了超200家客户，获得了两轮融资。

本文讨论了如何用工具更好地实现组织内外人与人的连接与协同，以及产业互联网下的赛道选择、产品设计及客户成功话题，全文如下，经编辑，有删改。

问：作为一个To B领域的连续创业者，每次创业选择赛道和方向的标准是什么？

一轮比一轮看得远一些。前两轮创业做广告系统，是希望通过技术来提高人均产出，过程中发现技术不够，要产品化。

这次创业，我们做的是协同型的CRM，主要面对B2B企业。一是判断企业微信创造了一个高效的数字化基础设施。3.0版本后，企业微信和微信的联通，创造了一个系统去赋能、去支持、去提高、去优化的基础。

其次，在创业三个月后，我们“确认”了一个巨大的红利——就是管理范式变革，从原来的监管型管理变成了赋能型管理，从过去我们讲的以分工为导向，变成以协同为主的管理方式，这个变革让我对未来充满信心。它非常大，但也非常难做。

问：为什么“协同型”组织代表了未来？

我还是强调一下控制型组织在今天是主流。而且今天你会看到“管控型”的沟通工具把重点放到较为传统的行业例如制造业，因为这些行业相对来说是最静态的，你只要把流程效率提高了，它就有生存空间。

另外一种是互联网企业，它的特点是“变化快”，每一层有一定的自主决策权，主动对齐（目标），主动实现，这是两种不同的组织文化。

这里面，企业微信是做的最“薄”的，在解决了“连接”的基础上，把基于管理思想的延展空间交给了生态伙伴。所以今天在企微上有代表不同的管理思想、管理风格的产品，得以给到不同的组织去用。你不能说谁对谁错，只是谁适合用什么工具而已。

问：如果按照这个分析，那你不是丢失了很大的一块“管控型”SCRM市场吗？

是，但总要有人往远的地方看一看。所以我认为卫瓴是面向三五年后的“主流”。我们判断协同型组织一定会越来越多，更加年轻的公司，更加年轻的员工更喜欢赋能型的工具。

我们讲VUCA时代，就是环境越来越不确定，越来越多变。过去我们说，向流程要效率，今天要讨论的是“让组织变得更敏捷”。因为今天的Z世代已经不再愿意只是被雇佣手和脚。今天老板要能够去带领、指导、激励一支更年轻化的团队，首先是来帮助员工，不是来管控员工。它的底层逻辑是“信任”，员工知道目标，老板给到足够支持，员工就能做好。80后、90后开始做老板，00后做员工了，这个变化正在顺其自然地发生。

你回头看，中国CRM发展了二十年了，好像没有用好过。为什么用不好，因为这些CRM的功能基本都是给老板设计的。

对员工来说，他们在CRM只做两件事情，一件叫客保，一件叫提单。客保就是我录入一个线索，这个客户三个月里面是我的，谁都不能碰，然后要签单了，他就往里面再录入一条签单了，中间的所有过程要么不填，要么是假的。

我们一开始思考问题的原点，是做一套对员工有帮助的系统。原来在CRM里面，大家最烦的“跟进记录”，其实是最有价值的信息。我们的0.1版本，让跟进记录变成一个“协同”原点，通过共同完善跟进记录的过程把客户画像慢慢地描绘清晰，从而提高员工成单的几率。

我原来20年一直做精准营销。精准营销做的是——找对人、找到人、说对话、出对价。谁是我的目标受众？他表现出什么行为特征？然后我们基于行为特征来判断他的意图，基于他的意图然后我们投放个性化广告，然后取得好效果，这就是精准广告。

然后你会发现一个好的销售，不也是找对人、找到人、说对话吗？

那我们怎么用精准营销的逻辑来升级CRM，让他在销售环节过程当中更快找到目标受众，然后洞察这个人的意图，然后提供一些个性化的推荐？我们0.1版开始做商机感知、客户标签，等销售开始觉得好像对他有点帮助了，我们再往下看，怎么样让跟进记录不只是向老板做汇报，而是让老板来帮你，让你的协作者来帮你。跟进记录的目的，是让一线召唤后方的炮火。让一线召唤后方的炮火，员工当然愿意请求老板的炮火支援，因为你写这个东西最终实际上是在帮助你自己。

当然，还有一个前提就是80%的标签是可以自动打上去的，所以销售已经提前被赋能了，销售做的是在这个画像的基础之上再补充。

问：协同的基础是连接，你怎么辨别哪些是关键节点，实现连接？

我们做的所有版本、所有功能，首先是想说对员工有什么帮助。然后，在过程中，逐步完成公私域、市场和销售等角色之间的数据协同，从而优化客户关系的管理。

比如0.6版，我们发现对销售来说有两个痛点：一个是客户加不进企业微信，第二个是市场部和销售部之间巨大的不协同，那产品就要设计公域和私域的连接。最基础的就是市场营销部门和销售部门之间建立完整的信息闭环：市场营销部门要把营销活动或是广告投放获取的意向客户直接加到企业微信中，方便销售与意向客户在沟通过程中评估线索质量，并自动反馈给市场营销部门，通过形成信息闭环进一步优化市场营销部门的投放策略并形成更精准的用户画像。

以“协同”的方式不断迭代出更精准的客户画像，以协同的方式更高效地找到对的客户、做对的方案。然后，客户服务的团队也能更好地服务他的客户，传递价值，从而建立信任关系。

在下一个版本里，我们还会完成客户上下游的连接。原来的协同基本上还是组织内部的协同来为客户服务，但今天讲的是跨组织的协同，你可以跟你的上下游的合作伙伴，你的供应商，你的渠道一块做协同了。如果说第一阶段是连接力，第二阶段是协同力，现在慢慢的开始往第三阶段（价值）共生力演进。

从卫瓴科技的理解来说，协同CRM的终极目标是以客户成功为中心的客户关系管理。

在卫瓴内部，我们也是这样推进的。

不管有红利没红利，你要保证的是进来的客户是对的，能够给他提供好的服务，对的服务，创造价值，提高续费率，转介绍率。

我们很大一部分的客户是SaaS企业，我觉得评判一个SaaS公司最重要的北极星指标——是你有没有真的帮助客户成功，而不是帮助你自己成功。

大部分企业是把续费率作为指标，而不是把它作为结果。所以不少客户成功部门就像销售一样，一整年也不怎么找你，快到期了客户成功经理就打电话给你了，说我们现在续费有优惠。这哪是客户成功？这不还是销售吗？

问：帮助客户成功的关键点是产品，还是其他？

产品当然是基础，但除此之外还需要重视两个点：第一是销售带进来的客户。销售在谈客户的时候，要有一个基本判断——这个客户适不适合我们，我们有没有机会，我的产品他用不用得上，能不能帮他解决某些问题。大部分公司，销售首先是完成指标，把客户拉进来再说，但是这个事情后面就是给客户成功挖坑。

第二就是使用产品的过程中，很多客户是用不好的。你得给他最佳实践。如果客户成功只是客服，客服就等着客户问问题，很可能（客户）问都问不出来。

举个例子，比如说我们很多客户原来的SDR（Sales Development Representative）主要是电话营销，他做的是线索清洗的工作。今天这个所谓的线索清洗可能已经变成了私域运营、客户运营，或者线索运营。核心是“运营”，而不是“清洗”，是需要持续去沟通的。“立刻说”原来招聘的叫电话销售，现在招聘的叫私域运营顾问，原来一百多个电话营销变成了几十个私域运营岗位，整个链路的转化效率和客户的转化度提高了不少。“摩尔精英”试了以后发现可以实现3倍增长，也新增了这个职位。

现在我可以把这套最佳实践给到更多的客户，因为这件事情已经被好几个客户证明是成功的。

如果能够通过工具来输出先进企业的先进实践，并帮助企业付诸实践和取得成就，才是工具的意义。

问：我们讲了两个点，一个叫如何找到“对的”客户，一个叫“做好”产品服务。你怎么同步优化迭代这一套体系？

SaaS服务，从获得客户到交付价值，再到客户认可价值，这个流程是相当复杂的。我们的产品是一套标准化的SaaS软件，它一定是有适用边界的，不可能满足各行各业的客户。因此，找到对的客户就至关重要，对的画像需要在整个服务链条中不断收集反馈，修正、迭代才能得到，画像越精准，才能事半功倍地实现最佳客户体验，最终通过客户成功构建推动增长的口碑。

我们内部有个专门做客户成功的部门叫“小微”，小微会根据客户反馈定标签：满足所有需求且每天都在使用产品和服务的用户被称为“天使”，满足需求但使用频率不高的客户被划分为“学生”，没有满足核心需求但仍在频繁使用的客户属于“婴儿”，购买之后反馈不满足需求也没有使用的用户则是“问号”。

通过持续主动沟通收集各类客户的反馈意见，小微需要把“婴儿”客户对产品的功能需求反映给产品部门，推动产品优化满足客户需求；对于“学生”客户，小微会想办法降低这类客户的学习和使用成本，帮助客户提升产品和服务的使用频率；而对于“问号”客户，小微需要判断是否是“错的”客户并及时进行退费或回溯，避免继续引进这样的客户，对企业口碑造成影响。

产业互联网就是两个词，网络协同加数据智能，然后用这两个技术来帮助产业升级。

数据智能的基础是网络协同，所有的东西首先是连接的，连接以后产生大量的数据，这些数据产生智能，这些智能又改造了产业形态。

问：过去三年，你看到产业互联网或To B业务发生什么变化？

To B和To C肯定是不一样的。To C靠规模，To B靠口碑，所以更慢，而且你得对行业有更强的深耕。我认为这个事没那么快做成，比如说我觉得2022年、2023年有可能就是一个估值回归的状态。

假如你回头看，2020年初的疫情给某些SaaS公司带来了一大波红利，但这个红利也使得大量不对的客户涌进了这些SaaS公司，最后的结果是续费率反而下降了。

反正就跟Gartner曲线一样，都要经过愚昧巅峰，然后到绝望之谷，然后再到开悟之坡，都需要经过的。

问：如果估值回归，会给SaaS行业带来哪些影响？

在SCRM领域，过去两年很多企业高速增长，员工规模一下子从一两百人增长到一千人。然后企业可能会觉得，你看我已经成头部了，我已经融到更多的钱，我就可以把同行洗掉。但其实To B没有那么容易洗，你要把它一棍子打死是很难很难的。

To B是可以不那么烧钱的，即使收缩到只服务少数几个客户，服务好了这个生意也能活得下去。所以To B往往可能会僵掉，但不容易死掉。

因此我觉得估值回归，大家冷静一点，可能是个好事。

问：僵掉是什么意思？

僵掉就是你上不去了，你要想发展你就亏钱，不发展反而是赚钱的。

问：如果是你，你会怎么去破僵掉这个局？

我也不知道，我觉得很多To B公司可能会僵掉，但是死的没有那么多。

举个例子，今天大概SCRM领域，应该有四五百家公司，头部的一定不会需要那么多。但未来有可能剩下一两百家企业，只要足够细分，在这个细分领域他就能找到生存空间和竞争力，然后活下来。

问：你之前提到To B是一个马拉松，我说可能是5年，你说可能还要更长的时间才能看到。

今年协同可能是个热词，很可能还会变成一个烂（大街）的词，但是你钻进去看会发现，很多商业模式就是某个东西加协同，word加一个协同变成腾讯文档，然后excel加上协同变成维格表，传统的做图软件加上协同就变蓝湖了。

这个背后只是因为打通吗？当协同发生了以后，它还会发生什么？

我所理解的协同是一个进化而往前走的形态。卫瓴思考的，就是我们这个工具能不能帮助客户把这个思想落地，让它发生，然后这个组织效率就会提高。我觉得这是我们的使命。这件事情需要花挺长时间，你要陪伴这些企业，陪伴他们从一个非主流慢慢的变成主流，但我还是相信这样的组织会越来越多。