决定数字化转型后，他们砍掉了提供三成营收的部门

从二次供水设备提供商，转型为智慧水务解决方案服务商，威派格走出了自己的数智化之路。

位于新疆中部的和静县是一座人口26万的县城，目前城乡供水依靠重力供水方式，日供水总量超过5万m³。现在交水费、查账单在手机APP上都能快捷完成，居民可足不出户网上交水费。而后台维护人员也可以通过点鼠标完成阀门的开关、发生故障时会跳出解决方案并直接指派维修人员。

这一套既提升了用户用水服务体验、又能实现官网监测的系统由上海威派格智能水务股份有限公司提供。对于这家最初生产将自来水送上高层的加压设备的公司，现在逐渐在向智慧水务转型，业务以智慧供水为核心，拓展至智慧排水、污水等领域，从单一的设备制造商转型为智慧水务解决方案服务商。

对于这家公司而言，这是数字化革命，而不是转型。长江商学院智能商业学堂2期学员、上海威派格智慧水务股份有限公司副董事长吴浴阳说：“威派格与很多数字化转型的企业不太一样，大部分企业是在原有业务基础上增加一块新业务，或者希望新业务带动原有业务做数字化。而威派格是直接把原有业务带到了新的领域，把老业务变成新领域的子集，是带着整个企业转型。”

吴浴阳

企业的数字化革命分两个阶段。

第一阶段：客户转型。

从2014年开始，威派格意识到产业环境发生了非常大的变化。以前客户主要是房产商的项目采购方，当时整个房地产行业以新房建设为主，水务产品非常同质化。后来，自来水公司逐渐成为设备采购的主流，旧房改造市场也越来越大。

当单一的、分散的客户采购，变为系统性的客户大规模采购；当客户需求从建设完成就好，转变为持续经营和运维，行业的变化显而易见。依靠单一产品、成本、关系、明星员工赢得订单的时代成为过去；未来，借助品质、研发能力、解决方案、组织能力，才能获得更高的市场份额。

“适应行业的发展趋势，公司做了战略变革。”吴浴阳表示。威派格将自身定位为水务企业和行业里不可或缺的合作伙伴，以规模采购的系统客户为核心，产品不止于二次供水设备，还包括智慧水务管理平台等。

为释放价值领先能力，确保战略有效执行，威派格公司内开展了战略澄清会，从战略目标、战略定位到竞争战略、价值战略等，在内部首先达成共识，并根据战略做组织结构、考核方案等的调整。

以前的核心业务是建筑市场、单一的项目公司，如今加强了面向水务企业的部门；以前因为订单散而小，全国分公司采用独立核算制，如今系统客户推进很难有短期效果，核算机制也有所调整。

为了强化战略执行体系，公司还自上而下推行了战略解码复盘，包括客户分级的构建和运营，确保公司战略充分执行。

“效果非常好。”吴浴阳表示，战略方向明晰，公司业务结构很快从以房产公司的项目为核心转化为80%以水务企业为核心。

在转型中，企业文化和战略决策起了重要作用。“威派格是讲创新的企业，哪怕二次供水设备是一个非常同质化的产品，我们做的方法和定位也是不同的。威派格定位做高端品牌。”高端的产品一定不能有灰色地带，威派格倡导“阳光正派有信念、用心善做不取巧、创造价值赢尊重”。

敏锐洞察到行业趋势后，威派格迅速决策，取消能提供30%业绩的业务部门。尽管有讨论和争议，但为了整体转型，公司非常有魄力地做了决策，效果也非常显著，转型后以客户为导向的专职服务队伍，释放了更多效益。坚持战略能力建设，从销售产品到销售方案，从组织架构调整、绩效管理体系调整到战略体系构建，帮助威派格实现了转型。

“ToB市场有一个非常大的特点，即客户很容易要求定制化，例如产品功能要全，要实现高可配，要基于数据融合很强的共性。”这对于产品既有标准化要求，也要求解决方案有差异化。“这两个词非常矛盾，标准和差异。在这样的情况下，我们必须进一步细分客户，以痛点为导向融合硬件、软件和服务，形成差异化方案。这样形成对客户而言差异化的服务，对自身而言标准化的产品，只有这样才有可能扩大市场覆盖面，取得很好的成果。”

从销售看，必须以市场细分为核心，以客户为导向，整合售前、交互、销售、协同。对于每一个客户来说，销售路径是不一样的，所以必须整合行业资源，设计差异化方案。从研发看，必须用系统集成的方式去满足客户需求，用生态战略提升集成的方式，否则很难做到很深。

事实上，转型智慧水务后，威派格也面临很多挑战。

第一个挑战：智慧水务产品的方案全面化、标准化和差异化。以前只提供单一的产品，二次供水设备+二次供水平台。现在要提供更广泛的产品群，快速满足市场。

第二个挑战：必须整合企业，必须把软件产品和企业进行生态融合。客户如何细分？拥有哪些典型行业场景？怎么做产品的集成、研发？这都要求我们持续优化产品。

第三个挑战：组织能力升级。以前卖设备很简单，销售搞定一切，都是单兵作战。现在，销售很难讲清楚公司到底有多少产品，产品之间的关系，更加谈不上把客户的服务做到位。这时我们引进华为的“铁三角”模式——形成销售、售前和交付之间复杂的协作。

威派格非常重视能力升级，专门成立研究院提升产品、技术和服务。

在研发战略，首先，要成为客户不可或缺的合作伙伴，必须做到智慧供水快速响应需求。这要求研究院必须有智慧供水全面化方案、技术初步的平台化和部分产品的深度开发。对应这样的研发策略，威派格硬件以整合为主，软件部分整合、部分自主研发，优化现有技术路线，集中打造设备管理中台和数据中台。

其次，要向外拓展，不能只做供水，智慧水务包括水环境、排水等。数据中台深度开发，变成真正的智慧水务行业数据中台。围绕水务行业，满足客户灵活化的交互需求，包括对数据模型的积累和完善，应用领域的拓展等。

第三，做真正全面的智慧水务，做更多的深入开发与合作。

目前，威派格公司发展正处于第二个阶段的过程中。为了加强战略落地，除了产品方案全面化、标准化以及产业化外，威派格还专门梳理了行业的场景和痛点，组织专家整合产品。例如集中打造样板，包括平台化运维的样板、智慧水务的样板，建立样板落地责任制。

同时升级管理，对重点客户进行定期复盘，组织分公司、大区和总部三个级别的单位定期进行客户评估。包括研究院组织能力的打造，如何全面监管研发，如何微调组织结构，如何构建以落地为导向的研发体系，这都要支撑前面的样板打造、方案打造，包括软件、硬件、生态伙伴的整合等。

针对内部运营能力提升，威派格建立各个体系的运营指标，进行定期战略评估，包括加强内部信息化建设、打通主营业务链、做智能化分析等。

针对合作伙伴机制建立，威派格通过与行业内企业进行参股、控股的资本合作，进而建立业务协同。

目前，威派格已快速具备了从源头到龙头的全方位智慧水务产品交付能力。

平台化最重要。 

我们用了很大的力气研发平台，具备了从平台的中台统一接入，数据打通，快速支持应用集成，快速部署，快速拓展应用和应用边界的能力。有这样的核心，才能有快速交付的能力和快速为不同的客户定制不同需求的能力。

威派格2018年真正开放了平台，具备了整合能力，快速形成了“16+3”基于行业深度的标准化解决方案，包括从智慧水厂到智慧水务的整体规划、大的数据孤岛的行业应用，还有三个承载应用基础的服务，包括混合云管理、安全解决方案、网络解决方案。

完成这样的整合，必须有相应的组织结构和专家队伍匹配。威派格采用了很多超常规的办法来引进人才，包括持续引进科技公司人才，引进很多行业内专家共同构建体系。

关于更多成功经验，吴浴阳强调了研发投入和生态战略的重要性。

首先，有投入的决心，长期的自研投入包括做平台研发非常耗时间，威派格作为年收入十几亿左右的企业，在平台上已经花了三四个亿的投资。

其次，生态战略的开展非常重要，如果什么都坚持自己做，有可能速度会慢很多，关键是市场可能还不等你。在这个过程中，组织能力的转型非常重要。

另外还有两点非常重要。一是方案标准化。如果没有方案标准化，公司很难提炼出真正有价值的产品和体系。二是在研发中以一体机为抓手进行技术融合。

威派格数字化转型到今天，还不敢说完全成功。整个公司的组织能力，从研发、销售到交付，如何形成更好的协同，如何更有效率，如何让业务取得更快增长，我们还在路上。

正如德鲁克所说：“除非战略被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。”