首页文章火锅新秀围攻海底捞，是把它的“变态服务”学走就行吗？ 火锅新秀围攻海底捞，是把它的“变态服务”学走就行吗？
倍市得CEM
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近几年，客户对于体验的追求在日益提升，我们也能明显感知到，企业越来越注重消费者的体验与感受。模仿海底捞的服务模式，已经成为火锅赛道乃至整个餐饮行业“心照不宣”的“小心机”。
从消费者的角度看，海底捞一度是服务的代名词，但随着连锁餐饮行业持续“内卷”，越来越多消费者，尤其是年轻消费群体，对海底捞的服务已经不再热情与享受，更有甚者觉得这过于贴心的服务是不小的负担。
根据海底捞“2021年全年业绩公告”数据显示，2021年海底捞全年亏损41.61亿元，这是海底捞上市以来首次录得亏损。
2021年，海底捞一共关店276家一度上了热搜；而从翻台率看，2017年、2018年，身处巅峰的海底捞翻台率达到5.0次/天，2021年则跌至3.0次/天。
“刚开始吃海底捞是觉得服务态度好，那时候真觉得海底捞是火锅界的天花板。”
事实上，无论是从营收还是门店数量来看，亏损的海底捞依然是火锅界当之无愧的“一哥”，而这也是本文想要探讨的：褒贬不一的海底捞式体验，到底是不是后来者持续模仿且反超海底捞的“终极法宝”？
过去很长一段时间里，海底捞门店前排队等桌的“繁荣”想必已经不用再赘述。不仅如此，
细致贴心的服务贯穿了就餐全程，进一步提升了海底捞的口碑，为其在“火锅头牌”乃至餐饮行业的标杆旗帜地位奠定了基础。而这些贯穿消费者就餐全程的体验管理哲学，也已经被越来越多的餐饮同行所模仿。
即使海底捞服务的“新鲜感”已经逐渐退去，但如果让我们选出一家比海底捞服务更好的火锅品牌，我们可能很难立即回答。
不仅是其他火锅品牌难以超越，海底捞的服务，可能甚至连自己也很难超越。
这其中的原因，海底捞执行董事兼首席战略官周兆呈的一段话或许可以给出答案：“客户满意度和员工努力度是海底捞内部考核的两个重要指标，双手改变命运，一手抓员工一手抓顾客。”
而在提高客户满意度上，周兆呈则说到：“我们给顾客提供的服务不仅是大家表面上看到的添汤加水，而是消费者就餐全过程的体验，它涵盖了我们的卫生、食品安全、环境、产品服务等。这些都是我们要去提升的，它是一个完整的体验。”
客户体验的提升从来就不是单纯的提升服务，企业要做真正的客户体验管理，是以客户为核心、基于客户旅程、持续洞悉客户心声，在梳理和优化客户旅程地图中发现客户需求的“盲点”并加以改善。
著名美国哲学家、教育学家约翰·杜威在他的著作《艺术即体验》中谈到，体验是人与环境相遇时动态、连续的相互作用产生的结果。每一个完整的体验，都是在某个特定目的引导下开展的有「开端、发展、完成」完整结构的动态组织 。
因此，真正影响客户最终满意度的是多触点、多渠道的全流程体验，而并非单一的客户接触点。客户体验管理不仅要考虑单个接触点的最优，还需要兼顾其他环节上的客户体验与感受。
关于客户体验的提升远不止提升服务，以下举几个例子加以说明：
▶ 售前：某耳机品牌线下卖的好，但是网上商城成交量少，经过调研后发现，由于品牌网站、外部电商平台运维少，因此耳机在网上的评价和参考少之又少，而对于关注口碑和评价的那部分客户，为他的整体的购买决策带来了负面的体验感知。
▶ 消费场景：以倍市得服务的某餐饮企业为例，考虑到了外卖场景占比越来越大，因此在重新梳理就餐场景的过程中，将堂食、外卖、外带等场景均纳入其中，重新绘制了多条“就餐旅程”。
▶ 产品：以某中餐品牌在门店顾客评价数据中发现“偏咸”关键词出现频率激增，通过排查溯源，最终发现是配料生产商更换酱油品牌导致的口味出现变化。
▶ 环境：在某市级博物馆的满意度调研中发现：厕所非常难找。这影响了受访观众对博物馆公共设施的整体满意度。基于此，博物馆增加了卫生间导引线路。
客户体验从客户开始接触到企业的广告宣传，或第一次主动搜索访问时就产生了。此后，从接触企业的销售、产品，到使用产品、接受服务，同时还包含了向他人推荐等。这使得体验得以延续。
所以总结来说，客户体验管理是一个系统性的工程，客户体验既要靠产品、也靠服务，甚至覆盖了每一个微不足道的细节。
正如火锅新秀们想要超越海底捞，靠的不能只是流于表象的服务层面上的靠齐，而应将客户体验管理作为一个系统的工程注入企业管理基因、纳入企业发展的血脉中去。
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