企业如何从零开始做知识管理

首先应该找准知识管理的实施方向。小米创始人雷军说：你不能用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。这句话不分行业。在企业知识管理的实施中，如果方向错了，结果就会很抱歉。知识管理的成功实施必须依靠KM方法和工具来支持知识工作和知识员工的效率和创新。

 

问一家航空研究院的知识管理情况如何，他说：没什么，没人用，放在哪里！他们花了4-5年的时间，2000多万的财务费用和大量的劳动力。帮助他们做的是XX公司，它声称是知识管理中最NB的公司。

 

问其中一家公司的首席执行官：他们都说你们公司的知识管理做得很好，什么时候带我们去参观。他说，我们的知识管理是领导说好。该企业是一家知识管理软件制造商多年来典型的成功案例。

 

建筑企业的KMer，老板让他做知识管理。按照老板的意思，把各种材料分类存起来。也请了咨询，买了软件。一开始，老板说得很好。后来同事还是该做什么，很少用，老板也不用，后来老板说你做了什么？

 

广州的一家金融企业从事知识管理，在广州进行了沟通。我私下告诉他们的负责人，这是不可能指定的。果然，不到半年，KM部门就取消了。

 

还有，还有...人们在解决问题时会考虑知识。原因是什么？我们总结了两个核心点:

知识管理与内容管理不同，知识管理更注重知识的增值而不是存储。事实上，很多人并不知道如何增值。

如果你同意知识管理是增值，那么问题就来了，你必须弄清楚员工如何使用知识，以及在这个过程中有什么不舒服的地方。换句话说，在进行知识管理之前，你必须弄清楚知识是如何帮助新员工、老员工和专家工作的。不幸的是，许多知识管理的同事并没有这么认为。没有人说知识管理不好，但你必须弄清楚他有多好。你不能理所当然地认为，如果你保存了很多信息，它就会被使用和有价值，其实这是一种错觉。

 

互联网上说：看看一个人在业余时间做什么，你可以预测他未来的成就。一份研究报告说：在实施知识管理的过程中，如果你在IT系统上投入了超过三分之一的时间和成本，这些项目肯定会失败。

 

业务部门应该把知识管理当作自己的事情，知识管理帮助他们解决问题。KMer是顾问和辅助角色，如果他们不想做知识管理，你就不能推动它。

A，让业务知道什么是知识管理。

b、跟他们一起分析，这个东西能给他们的业务(R&D、销售、市场、供应链、行政、客服等)带来什么。

c，他们需要付出什么。

d，在他们做出决定后，一起去做。

A:30%以上的精力投入到知识管理认知和共享上。一般来说，这是革命的思想基础。

B:30%以上的精力投入到与业务部门一起分析业务问题背后的信息和知识需求，合并类似项目，找到最刚性的需求，用KM的方法进行分析，找到解决方案，得到业务部门的认可。

C:20%以上的精力投入到内容、系统上。

D:运营能量超过20%。当然，运营投入会随着时间的推移而增加，但如果没有前两个30%，你可能根本不需要操作，因为根本没有人关注！