蒋祎：需求提不好，吃亏不会少；需求拎不清，落地要人命
作为HRIT，我们要知道，HR报给我们的“需求”，实际上是三类事情：
在自下而上这个系列中，我们所说的需求，皆为第三类：为了持续改进、优化而提出的数字化建设需求。
需求是任何数字化建设的起点；没有需求，不断优化的循环就根本转不起来。
然而万事开头难，需求阶段可能是循环中最大挑战；而且，如果需求没理清楚，即使转起来也容易卡壳，甚至会不得不倒转回退。
有针对软件开发的研究表明，超过七成的返工成本源于需求错误；这消耗的不仅是时间和精力，还有HR对于数字化的耐心和信心。
????快速法则：
在需求阶段多花一点时间，很有可能能为整个循环节约时间。
需求真的越细越好吗？
之前我们拜访过一家企业，他们的HR负责人用“忍辱负重”四个字来形容HR系统的上线和使用，而他们总结的最重要的一点经验，是“需求要提得越细越好”。
我猜他们吃过这样的亏：
招标阶段，甲方提出需求：“我要一把小刀”。
乙方一口回应：我有！结果，到了实施阶段一看：
用美工刀削苹果，能不忍辱负重吗？
于是总结出来，以后要提需求要尽量细，把规格说清楚：刀柄要多长、什么材质；刀身要多宽多长，什么材质······
真的应该如此吗？
数字化建设需求的三个层面：
数字化建设需求，其实是可以再分为这三个层面来看：
业务方（HR）要专注的，是用户需求和业务需求，因为他们最清楚自己的工作要什么输出、有什么业务指标；而对于功能需求（具体用什么工具、什么解决方案来实现）则不必纠结，这是IT方（HRIT）的专长。
????低痛法则：
引导HR回归业务需求，千万不要让HR陷入自己对功能需求的想象。
否则不熟悉数字化解决方案的HR，容易因为想要更快的马车而错失了上汽车的机会；而且HR一旦陷入了自己的思路，就会更难接受HRIT提出的其他解法。
想要削苹果，HRIT可能会告诉HR其实市面上还有这样的方案：
当然，HR把业务需求越细化、越量化，HRIT就能推荐更合适的方案，这样得出的方案也更容易成为HR和HRIT的共识。
比如说清楚，用户以前会不会削苹果，多久削一次，一次削几个？愿意花多少钱添置工具，愿意花多少时间练习？HRIT结合这些问题，评估出各种方案的优劣，给出更精准的推荐建议。
有时HR其实还有关联的需求，比如除了削皮，还要切块、刨丝、砍骨头，可能一时想不到、说不全，有经验的HRIT会帮助HR把牙膏挤出来。
如果涉及外部软件选型，需要注意，软件产品常常以功能作为宣传亮点，例如薪酬核算软件有直连税局的接口。不要轻易被鼓动、心动上头，因为这个方案未必是唯一的，这个功能未必是性价比最高的；冷静地回想自己的业务需求、业务痛点。
????量化法则：
业务需求要尽可能量化，以便后续评估业务价值与需求优先级。
HR提出的大多数业务需求，都能归成某个场景的降本增效。HRIT要引导HR对当前和预期的效率或耗时进行量化。
对于个税计算这么大个事，肯定会有至少一场需求调研会，我瞎写了一个沟通记录的案例：
这样，到底可能能降多少本、增多少效、能产生多大价值、值得投入多少钱，其实就比较清楚了。
除了现有工作的降本增效，新的点子，也会带来新的需求。比如校招群面的到面率不高，HR想能不能让应聘者自由预约时段。而这种想法，如果没有一个数字化工具，沟通成本过高，体验也不会好，根本无法落地。
HRIT从哪里去收集需求？
▶ 定期问卷收集
比如年初收集，然后去排一整年的计划。这是最传统、常见的方式，却无疑是效果很差的。
▶ 实时反馈
HRIT应该鼓励HR在日常工作中随时反馈。有什么活让HR感到太费事，有什么活是HR再也不想干，就应该把这些活外包给机器；或者HR偶然听说别家在搞什么新玩意、甚至一时灵感迸发出的新创意，这些都是数字化的新机会。
▶ 数据分析结论
有时人没有感知到的问题，数据可能会先发现。指标出现拐点、专题分析发现的疑点，都会带来进一步分析、调查的需求和针对性行动的需求。
▶ HRIT亲身参与业务
HRIT带着数字化视角和技能，深度参与实际业务项目。例如我亲身参与到了校招组织中，发现流程中效率的瓶颈和体验不佳的点；此外每天分析最新数据，及时发现趋势和问题；项目结束后通过数据分析进行复盘，量化痛点，再提出数字化实验的建议。这样做还有一个好处，由于HRIT已经很熟悉业务流程了，方案落地的时候可以更加“低痛”。
通过各种方式收集来的需求，都会被记录在一个叫做“持续改进登记册”的表格里。稍复杂的需求，都要像前面瞎写的案例一样，量化痛点和价值。
但也并不是业务评估最有价值的需求就一定会被优先实现，因为还需要IT方对实现难度和方案进行评估，这个我们下一篇再聊。
最后，还有一些HRIT在需求阶段需要留意的点：
▶ 沟通需求时，有没有找对人、有没有找够人、有没有找过能拍板的人？
▶ 需求得由HR提出，或者与HR确认，不要自以为是“HR一定需要并喜欢这个”
▶ 对未来需求的变更做好心理准备，要去评估、管理和沟通变更带来的影响。
▶ 自下而上的需求不能和企业的大方向、大战略冲突。
本文经授权转载自微信公众号：Johnny HCM
