逃出SaaS战略陷阱

我们常说，战略决定企业成败。

有些SaaS公司在商业模式还不清晰的情况下，就建设了一大堆功能，结果大部分功能都没有打开市场局面，无谓消耗了宝贵的创业资源。

还有些SaaS公司在短期机会面前迷失，背离了自身的核心优势与战略定力，轻易切换战略路线。最终，当短期机会消逝，匆忙建立的战略路线出现崩塌，给公司造成了巨大损失。

战略大师特劳特曾说：战略就是定位。而所谓定位，其实就是“弱水三千，只取一瓢”，聚焦于服务某一类客户，或者服务客户的某一类需求。

从企业资源配置的角度来说，定位就是做选择题。

我们要不就极力削减成本，从而服务于“更在意价格”的小客户，要不就极力提高品质，从而服务于“更在意品质”的大客户。

按照上述观点，选择满足某一类客户的需求偏好，并配置相应的资源，似乎就是定位的精髓。然而，对于SaaS公司来说，这恰恰就是战略的陷阱。

其逻辑在于，如果仅仅只是“选择”某一个定位，虽然可以帮助我们锁定某一类客户需求，但也必然限制我们的市场规模；虽然可以帮助我们聚焦资源，但并不足以构建起坚固的护城河。

比如，假设简单的把SaaS分为“便利性”和“高品质”两个定位。

“便利性”意味着SaaS公司提供的产品功能比较少，也不提供现场服务，但是系统操作简单，上线和迭代很快，同时价格相对便宜，比较适合小型企业。

“高品质”则正好相反，SaaS公司提供的产品功能很丰富，提供现场服务，但是系统操作复杂，上线和迭代很慢，同时价格相对昂贵，比较适合大型企业。

如果大多数SaaS公司都只是简单选择“便利性”或者“高品质”的定位，那么最后不管在哪个定位，竞争都将变得异常激烈。

一方面，是客户的潜在需求并没有被激发出来，大家都在一个存量市场上竞争；另一方面则是服务仍然同质化，甚至没有和传统软件公司拉开差距，很容易陷入价格战。

这也是为什么在中国，SaaS获客这么难、成本这么高的原因所在。

那么，如何才能“逃出”战略的陷阱呢？

我认为，解决方案在于，当我们选择了一个定位，还需要组合搭配另一个定位的优点。

比如，当我们选择了“便利性”的定位，那么就需要在保持便利性的基础上，尽可能实现“高品质”的服务；而当我们选择了“高品质”的定位，则需要发挥出“便利性”的特点。只有这样，我们才能激发出客户潜在需求，从而逃出战略的陷阱。

中国的“10元店”名创优品就是这方面的典型案例。

作为一家低价零售店，名创优品店内50%的SKU单价都控制在10元，但即便如此，其2021财年的收入仍高达90.72亿元。

从这些数据我们似乎可以得出一个结论：名创优品的定位是“薄利多销”，满足的是“价格敏感型”客户的需求。

但实际上，名创优品的门店大多开在商业中心，其主流客户也是时尚的年轻人。其商品价格虽然便宜，却都是高颜值、高品质。

那么，名创优品是如何做到在“便利性”的基础上，还能实现一定程度的“高品质”呢？核心是它背后的供应链管理。

比如，名创优品的核心供应商大多是给大牌做贴牌代工的大型制造企业；同时，名创优品会大批量集中采购，而且付款周期也比较短，以换取比较大的采购价格优惠。

正是由于名创优品强大的供应链管理能力，帮助它逃出了“战略的陷阱”，成功开辟了蓝海市场，仅仅用7年时间，就在全球开店超过4500家。

对于SaaS公司来说，续费率是决定商业模式是否健康的核心因素。而大客户由于生命周期长、软件切换成本高，往往具有较高的续费率，同时也能显著提高SaaS公司的客单价。Salesforce当前的续费率高达92%，显然和它的大客户战略有着密不可分的联系。

但是，如果仍然沿用传统软件时代的交付策略，大客户战略也将成为“致命”的陷阱，具体包括：

1、影响软件迭代

在传统软件时代，大客户系统往往都是高度定制、高度耦合的。

高度定制，意味着很多关键功能都是全代码开发，一旦系统需要升级，这些代码就得全部检查甚至重写，风险和工作量都很巨大。以至于在传统软件时代，系统升级往往会按照一个独立的项目来管理。

高度耦合则进一步加大了升级的风险和工作量。比如，即便只是A功能模块需要升级，由于模块之间的高度耦合，以至于所有和A模块有关系的功能模块，都需要检查一遍。

这些都导致了大客户系统的迭代速度较慢。但是在这个数字化的时代，新的数字化工具和运营手段层出不穷，过慢的迭代速度必然影响客户的业务运营。

2、难以规模化

SaaS公司为什么估值这么高？除了订阅制的收费模式，产品标准化和交付轻量化带来的边际成本递减，也是非常重要的因素，。

但是在传统软件时代，往往需要根据客户的需求进行个性化的设计、开发和测试，除了对人才素质要求较高，也大大降低了标准化程度，很难进行规模化推广。

前段时间我和一位投资人聊到她投资的一家国内头部SaaS公司，她感叹项目交付很苦很难，很显然就是遇到了规模化的难题。

3、利润黑洞

项目实施困难、迭代周期长、人力成本高，最终则会大大拖累SaaS公司的利润。

根据《财经》记者整理的四大云计算公司的财报，在2020年和2021年，阿里云的利润率均远低于微软、亚马逊等，很显然，阿里云也陷入了“大客户战略的陷阱”。

实际上，中国SaaS公司也不乏为了推进大客户战略，对传统软件公司进行战略投资、甚至收购的案例。

但是，如果不跳出大客户战略陷阱的问题，这样的收购除了增加低效的收入和市场份额，对SaaS公司来说，并没有太大的战略价值。

我认为，逃出大客户战略陷阱的关键，就在于要同时实现两个相互矛盾的目标：即在“高品质”基础上，发挥出“便利性”的特点。只有这样，我们才能发掘出客户潜在需求，并且避免低水平的竞争。

具体有以下几个方向：

1、坚决PaaS化

即便是Salesforce，也无法保证其标准化CRM能满足大客户所有需求。而优秀的PaaS平台则能够大大减少定制化开发，通过低代码甚至无代码的方式低成本满足个性化需求。因此Salesforce一直致力于强化其PaaS平台：Force.com。

我曾经和Salesforce的一位产品总监进行过交流，他坦诚Force.com是Salesforce当前最核心的产品能力。

而据我了解，从2007年正式开放的Force.com，至今仍有4000人的团队在支撑，这个规模甚至超过了中国大部分SaaS公司。

与Salesforce相比，中国的PaaS平台仍然还有很大的发展潜力。以钉钉为例，作为PaaS平台的核心组成部分，宜搭与钉钉至今仍未实现完全融合，这显然大大限制了宜搭的应用场景和价值。

2、CEO三角

如果我们只是把SaaS定义为软件服务，那么客户将更为关注软件与现有业务的匹配度。而大企业的成熟业务比较复杂，这就导致SaaS产品标准功能往往无法100%匹配，SaaS公司被迫进行大量定制化开发。

但如果我们在SaaS产品之上，能够给客户提供一种全新的经营理念，甚至一套全新的运营方法，那么客户的关注点就将转移到“企业发展的新机会”，并主动配合SaaS公司的方案调整现有业务和管理，从而大大减少对SaaS产品的个性化要求，也简化客户对SaaS产品的使用难度。

由于这种策略往往对客户CEO非常有效，我也将其称之为CEO三角：

需要注意的是，CEO三角一定是先进理念、先进方法和先进工具的完整组合，缺一个角都会对其效果产生致命影响。比如，如果没有先进方法，那么先进理念将成为空中楼阁，项目上线也会最终失败，或者客户拒绝续费。

Salesforce可谓执行“CEO三角”策略的典范。

早在2007年，美国第二大零售商家得宝就已经成为Salesforce的客户，但仅限于一些较小的边缘项目。直到2011年，Salesforce创始人贝尼奥夫给家得宝提出一个新的理念：在线提供客户服务，并且把在线社群（而不是线下门店）作为企业文化的核心。

根据这个理念，Salesforce给家得宝建设了一个全新的应用软件“Warehouse”，并改变了家得宝公司的运营模式，大大提升了家得宝公司的经营能力。从此，家得宝公司成为了Salesforce的忠实客户。

在我的SaaS星球中，也有这样一位星友。他利用新的理念，帮助客户开拓了新的业务。为了帮助客户推行新业务，除了提供配套的SaaS产品，他还提供相应的运营服务。

正因为有完整的“CEO三角”作为基础，即便他对需求管理非常苛刻——根据他的描述：有上千条需求在排队等待——在今年，他的收入留存率（NDR）仍然高达150%。这就是“CEO三角”的威力。

3、发展生态

相对来说，SaaS软件的能力是有限的，而客户的需求则是无限的。与此同时，越是贴近客户的一线业务，个性化就越强。对于SaaS公司来说，标准化与规模化最难的环节，往往是在软件交付的“最后一公里”。

SaaS公司当然也可以自己来负责交付所有的“最后一公里”，但是这往往会拉低SaaS公司的人效。与此同时，个性化也会增加管理复杂度，稀释SaaS公司的注意力和资源，最终影响SaaS公司的规模化。

因此，SaaS公司必须从一开始就想清楚“自己的核心竞争力”是什么。在不断增强核心竞争力的基础上，把个性化的“最后一公里”交给生态伙伴来完成。从而绕开“大客户战略的陷阱”。

即便是中国为数不多的SaaS上市公司，也没有走出增收不增利的怪圈，其本质在于我们都陷入了SaaS战略的陷阱：在提供“高品质”服务的同时，也大幅提高了SaaS公司的成本，并最终减少了客户价值。

要逃出SaaS战略的陷阱，需要我们坚持长期主义，明确自己的核心竞争力，以“高品质”同时兼顾“便利性”的战略目标为导向，强化底层能力的建设，并持续创新。

本文来自微信公众号 “ToB老人家”（ID：Toblaorenjija），作者：王戴明，36氪经授权发布。