企服点评专家团戴珂：如果一家SaaS公司越来越像软件公司，那离失败就不远了

就像English被变成Chinglish一样，更多的SaaS也正在被变成“中式SaaS”。

如果说Chinglish只是一句调侃的话，而中式SaaS，则是一个不可避免的商业失败。

所谓中式SaaS，其实是SaaS业务模式和软件业务模式的一个混合体。它完美地避开了二者各自的优势，“创新”成一个奇怪的“商业模式”。

中式SaaS面临的最大困境，是它没办法增长，更不用说高速增长了。因为无论它多么努力创新，这种混合模式都不支持增长。

中式SaaS随处可见。虽然它们看起来与SaaS非常形似，比如云原生、订阅模式、标准SaaS公司的业务组织和岗位设置等等。

但如果用SaaS评价体系来衡量，如ARR增长、CAC、LTV、销售效率（Sales Efficiency）、CAC Payback、NRR等衡量指标，就发现它们与SaaS并不神似。

如果用软件行业指标衡量它们又如何呢（其实目前的市场就是这样做的）？那就更加奇怪了。

亏损，是SaaS企业的标签；如果是用人效来衡量，这就更是一个不值得做的生意。

反正结论就是：中式SaaS干不过软件。

为什么会这样？

本质上，软件业务与SaaS业务，是两种不同的生意逻辑：一个是以产品为中心，一个是以服务为中心。

相同点是，无论是做软件还是做SaaS，归根结底都是围绕着收入的活动；不同点是，收入的产生和构成，二者是完全不同。

举例来说，同样是100万+的收入，对比如下两张图：

收入模式的不同，又决定了它们业务模式的不同：

对比整个业务过程可看出，除了“软件”以外，二者很少有共同之处。

中式SaaS，实际是混合了两个不同的收入模式。因为其后对应不同的业务模式，如果掺和在一起，经营就会发生混乱。

为避免这一情况的发生，就需要搞清楚SaaS的业务模式。

所谓业务模式，简单说就是业务选择与运作方式，包括业务要素、业务功能的一组通用性解决方案。

我们先说软件业务。

第一，业务组织的要求的首要能力，是做大交易的能力。大项目和大客户始终是销售关注的目标，因为增长指望着大合同。

第二，需要庞大的市场营销投入，为了能引起ICP客户注意。

第三，花费巨大销售成本，只为了一个目的：“证明”自己的解决方案，能解决客户的问题（但这非常不好证明）。

最后，交易的结果，却是风险完全由客户承担。客户唯一能做的，就是祈祷“The solution would work as described”。

而对于SaaS业务，完全是另一套干法。

第一，除了获客能力外，SaaS公司要求具备的能力，是基于既有客户的留存和扩展能力。增长不依赖于少数大合同（ACV），而是长期订阅收入。

第二，夸张的市场营销实无必要。市场部门留存在的价值，是为了使销售更容易。例如传递业务价值，吸引潜在客户，产出更多SQL。

最后，SaaS的“先试后买”，大大降低客户的风险。“吃亏上当”最多一年订阅费的损失（有底气的服务商还提供更长试用期，甚至无理由退订）。一旦交易失败，损失最大的是SaaS服务商，而非客户。

可见，二者的业务模式相差如此之大。如果搞混了（大概率会混），从岗位招聘、能力培养、业务培训、绩效考核，到业务流程，就全都跑偏了。

结果就越来越像软件公司。

从软件到SaaS，发生了很多变化，它们促成了SaaS业务的增长机会。我把主要的几个变化列一下：

第一，是收入模式的变化。即从软件的一次性付费，变成周期支付的订阅费。相应地，客户支付类型，也从IT采购支出（CapEx），变成运营支出(OpEx)。

所以销售时，也不用打探客户有没有采购预算。

第二，说服客户购买。原来是费时费力的POC，现在可以用更有效的POV（Proof Of Value），以提高销售效率。

第三，变化最大的还是销售方式，其角色从建立“信任”关系（这是很多销售培训传授的销售秘籍，但在SaaS销售中，不起决定作用），转变为客户的售前服务顾问，以VBO（Value-Based Outcomes）方式，帮助客户建立和实现业务目标。

因为客户很少为“信任”买单，只能为确定的业务价值买单（销售招聘标准要重新定义了）。

第四，从静态的软件产品，到动态的服务。软件销售卖的是“旧产品”（每年更新一次？）；而SaaS卖的是常用常新的服务（更新频率以天计）。

为什么这四点变化更为关键？因为它们共同指向了提高销售效率这一目标，它是SaaS增长的充分条件。

最后，软件与SaaS在业务组织上的最大差别，是引入客户成功，代替软件的运维服务。这意味着确定合作之后，续约和扩展营销开始了。

由客户成功支持的续约和扩展销售，是SaaS增长的必要条件。

抓住这些变化特征，也就看到了SaaS增长的机会。

遵循模式与规则，是海外SaaS能快速发展的重要原因。

通过模式，海外SaaS市场复制出大批成功的SaaS企业。而通过赛道（而非模式），国内复制出大量中式SaaS公司。

实际上，无论是SaaS的模式，还是规则，其本身并不复杂，差别只是遵从或忽视。

所谓忽视，主要表现出三种现象：

第一种，是不清楚有这样一套规则，或者不理解它们的重要性。这种公司无论从运营方式，还是经营结果看，都不像是一家SaaS公司。

第二种，认为自己的技术能力，可以超越和无视规则。其实，再高的技术也不能当饭吃，都需要通过商业化变现。

而这类公司大多是因商业化问题而失败。

最后一种现象，因为个体利益和短期利益而背弃规则。各个部门都在制订有利于自己的规则和KPI，而使公司难以增长。

中式SaaS公司大多如此。

其实无论哪种现象，在组织层面都是自律的问题。

正如一位投资人所说：能否自律，是他看人、看团队的唯一原则。

评价一家SaaS公司，以前就有“真SaaS”和“假SaaS”的说法。其实，真假SaaS对外界来说并不重要。

真正受影响最大的，还是自己。

花了投资人很多钱，最后做成了一个不会增长的中式SaaS，怎么说都有些误人又误己。

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