最近我正在与十几位SaaS创始人一起在首期“CEO实战营”中做共创。我选了3个主题：产品、销售和财务模型。
在产品模块，要求先写一篇几百字的小论文，论文题目如下：
十几位创始人都分别做了回答，结合我以前搭的小框架，我们得出这么一个判断和应对路径：
* “对接需求”大部分是合理的，或者说对SaaS产品没有扩大边界的风险，还能增加使用粘性。具体谁做问题也不大，关键是咱们自己产品的Open API是否已经成熟、功能及参数是否稳定？另外，如果是与传统的ERP、WMS等软件对接，还可以找数帝这样的云平台合作节省开发费用。
* 对于“功能需求”，对做标准SaaS产品的公司来说就需要仔细判断了 —— 判断是共性需求，抽象后纳入标准产品的可配置项中。但大家要知道，可配置项超过一定数量（我个人感觉是50个），就会增加我们实施工作的难度；而且这意味着客户很难自己玩转产品，一旦有业务和管理上的变化就需要找我们的CSM（客户成功经理）协助。
* 如果是个性化的功能需求，判断是否合理。不合理的设法用客户行业内的最佳实践引导消除。
√ 预置与其他常见SaaS产品（如OA/CRM等）打通
√ 定制开发（要特别慎重，一个CTO能掌控的大概也就是5~10个项目版本）
以前我只列过3个，这次共创也给我的知识体系也带来了更多沉淀。感谢十几位CEO的贡献 ：）
如果只有这个框架，我们的实战营还不够深刻。十几篇小论文中，我发现有5位CEO都提出了这样一个困惑：是否应该先做定制再合并到标准产品中？
我们在直播共创会上，就这个话题做了实战探讨，得出的结论是一致的 —— 定制阶段的架构、代码和页面设计都无法复用到标准产品中，只有对业务和产品的认知（Know how）可以延续。
* 云启星辰CEO王智勇介绍，他们先做了珠宝行业头部客户的定制项目；面对腰部客户时却发现其经营模式与头部企业完全不同。后来领悟到：与头部企业的经营模式差异，正是腰部企业能生存的理由。
所以我也提出，腰部客户与头部客户要的可能不是一个产品。
* 斗栱云CEO杜文宝讲到：做KA客户时用ERP思维，做SMB（中小企业）产品时，不仅不要延续，更要“忘记ERP”，这样才能做出适合SMB企业的优秀产品。
* 明雀CEO王翛也提出，从MVP1版本到MVP2版本“不会继承”。
（MVP：最小可行产品，是一个快速迭代试错的产品理念。）
最后，我也就“如何应对个性化需求？”这个话题，做了6方面的总结。
结论是：“SaaS产品公司不追求定制化营收”这个意识到位只是第一步；在实战中，战略、决策、方式、组织、迭代和路径，这6方面一个都不能少。
