首页文章戴珂：为什么软件企业转型SaaS很难成功？ 戴珂：为什么软件企业转型SaaS很难成功？
戴珂
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企业上ERP时，常说的一句话“不上ERP是等死，上ERP是找死”。这句话套在软件转型SaaS上，可能更加贴切：不转型SaaS是等死，但转型SaaS是找死。
即使放眼全球来看，软件的复合增长率早已进入个了位数；而SaaS以超20%的增长速度，正在快速占据企业软件市场。
那现实情况下，为什么那么多软企要么就迟迟未转，要么就在转型的半道上终止了呢？
原来，有三个关键财务指标，是软企在转型前没看清楚的，或者是没法解决的。
SaaS业务除了有高增长能力外，初期还有关键财务指标的“三低”：毛利低、运营收益低和现金流低。
这种财务表现短期内尚可，如果长期没能经营扭转，那就很难扛下去了。
所谓的转型，实际是业务模式的转型，即从销售软件的交易模式，到销售服务的订阅模式。从而导致收入模式的变化，从一次性收入，变成经常性收入。
与生于云端的SaaS公司不同，软企在转型过程中，从增长和收益组合角度，可以有四个状态，如图所示。
第一种状态，低增长、高收益。这也是最为纠结的阶段，虽然没有多少增长，但有利润，转型意味着放弃既有利益，而要冒未知的风险，还要承受来自各方面的压力，比如资本市场。
第二种状态，低增长、低收益。进入转型风险区，成败也由此决定。这个阶段可能长达数年，多数软企转型，都终结于这个阶段。
第三种状态，高增长、低收益。至少看起来已经转为一家SaaS公司了，真正的SaaS运营，是从这里开始的。
第四种状态，高增长、高收益。彻底突破了软件业务模式，SaaS持续的订阅模式已发挥作用，标志转型成功。
实际上，这种转型的时间跨度可能相当长，难度也是相当大的。即使在全球范围看，真正成功转型的软企也为数不多，如Adobe、Microsoft等。
很多软件人把转型SaaS这件事看得太简单了，也是转型失败的原因之一。
所谓转型，不就是把软件做成标准化，然后放到云上，然后收订阅费吗？
做企业软件的公司有着天生的自信，凭自己对企业客户的理解，这事不难。
也有很多软件公司把SaaS化业务当作副业，对于标准化需求的客户，卖SaaS；对个性化需求而又有钱的客户，卖项目。
软件与SaaS看起来很像，但其实它们是两码事，或者说，是不同的两种生意。我经常跟咨询转型的朋友开玩笑说：与其转型的负担这么重，不如重新做一家SaaS公司好了。
实际上，二者差异化的内容太多，也无法一一列举。我把主要特征差异，简单整理如下表。
我把软件和SaaS的业务叠加在一张图上，这样有助于看清它们各自业务方式的不同。
软件业务过程较短，销售签约收款就结束了（后面的实施和维护都属于附加业务）。
SaaS的业务过程，一直到客户生命周期结束，客成、实施、运营都是必不可少的核心业务。
软件业务过程中，销售是最重要的驱动。而在SaaS业务过程中，销售+客成是主要驱动因素，而且重头在客成。
软件的获利点主要集中在交货后的一次性收入。而SaaS的获利点是N个，即除了首年的ACV之外，每年的续费和增购（扩展）是收入的大头。
这个就不用细说了。但有的软企虽然模式上是转SaaS了，但业务组织的架构上，还是原来的结构。如原班销售卖SaaS、原班PS当作CS使用，这都是非常不科学的，也竞争不过原生的SaaS公司。
SaaS有一个数字化、体验化、多维度的评价指标体系，而软件业务没有。
SaaS外在的模式，需要内在的转变配合，否则经营就会磕磕绊绊，四处踩坑。
比如，向我咨询最多的两个问题：一个是定价问题，另一个是渠道代理商问题。这两个方面原本都是软企可控的强项。
教科书上讲的定价方法，只适用于软件，而不适用于SaaS。
软企的定价方式，主要是按照功能、模块、特性等来定价。其实，这些都跟用户毫无关系，这样定价客户就不容易接受。
目前SaaS的最佳定价方式，是基于价值的业务成果（Value-Based Outcomes，VBO）定价模式。
合作伙伴、渠道或代理商，是软企重要的收入增长来源。不过，如果不加改造，直接使用它们的风险非常大。因为销售签约后面，还有留存和扩展业务要求。搞定销售合同，不一定能搞定客户体验，这影响续约和扩展。
实际上，海外SaaS合作伙伴的收入，只有很小一部分是来自代理销售；而主要是来自服务所产生的收入。
写在最后
软件向SaaS转型，是一个复杂的过程；它不但需要像Adobe那样断臂求生的勇气，更需要有自己的转型计划、策略和方法论。
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