TATA木门 CIO 乐勇斌：数字化转型的8个步骤、3个阶段

文/乐勇斌

编辑/子蕊

校对/清水

策划/Eason

近期，“数字中国—2021年数字产业加速营”之北京站已经圆满结束。加速营期间，TATA木门 CIO 乐勇斌以《TATA木门数字化转型经验分享》为主题进行分享，从数字化转型整体目标、数字化规划方案、中台架构实践等方面进行了讲解。 

以下为演讲实录：

TATA木门在1999年创立，是北京一家主营室内木门及配套产品的公司，包括背影墙、窗户和入户门等，集研发、生产、销售和安装服务于一体。

公司在全国有20多家工厂，近3000家门店。近两年疫情的突起对线下有不少的影响，所以基于疫情和未来业务拓展，我们内部做了很多的思考和实践。 

 数字化转型的8个步骤

数字化转型的目标，要基于公司层面的战略规划，通过分解业务目标，实现、达到我们的愿景、蓝图。从组织、业务要求、IT需求、业务和IT融合建设等方面逐步实施路径。基于我们的战略规划，衍生出对未来数字化的愿景，这是公司的顶层设计。

第一是数字化愿景，对于IT层的系统化/数据化驱动支撑业务运营和升级。

 

达到数据场景化、场景智能化、业务数据化。其中业务数据化，在整个线下执行过程中涉及到很多人、流程、操作数据、日志数据、内控及规则，这些数据要特别关注。它的价值体现于通过数据的分析、运营达到最基础的数据透明、辅助智能、辅助决策，给到一定的分析和决策。

根据主营产品特性（室内门、入户门、门窗），以及传统的渠道优势，在渠道运营、业务模式、经营结构上是做好资源和渠道整合，这是顶层设计关键一环。

 

例如木门生产，国内基本上都是定制化模式（STO模式）。在国外标准化程度高，门可以按照标准产品做出来销售；但是国内每家每户的尺寸不一样，标准化程度较低，必须要上门测量，导致服务周期较长，这是定制类产品行业的特点。

 

第二是业务运营总体战略目标，分为三大类：产品&供应链策略、市场营销&渠道策略、客户服务策略。

 

首先是产品&供应链策略。因为家居行业是传统、典型的研、产、供、销、服较重的体验模式，核心竞争力集中在产品和供应链的策略上。

 

（1）产品策略是聚焦已有的品类，拓展增长点。逐步提升产品部件、工艺、材质标准化水平，符合市场的要求，同时提升商品企划能力，简化产品定价体系，提高新品上市效率，提升产品竞争力。

（2）生产供应策略，TATA木门在全国集中有二十多家工厂，未来根据业务和产品品类的整合和优化，也会同步进行生产模式和生产效率的整合，这涉及到工厂间、供应链的协作布局，着力提升产能和效率。

 

家居行业受气候、季节的影响特别大，例如冬天快过年的时候或者南方梅雨季节时，订单会较少，存在很多不可控的原因，所以公司在做策略、进行全国布局时会受到影响。

（3）供应链的策略，由于工厂多，很多原材料的管理为了保证质量、价格优势、批量优势，需要统一采购，但又不能全部放到总部，否则降低工厂执行的效率。要提升供应商管控和协同能力，降本增效、高效应对供应端市场的快速变化。

其次是零售端市场营销&渠道策略，布局零售、工装、大宗业务等，覆盖定制类产品全域销售渠道。

最后是客户服务策略。以订单服务全过程高效流转，包括测量、设计、选配、收款、审单、拆单分厂、推单入厂、生产、物流、送货、安装环节等，加上质保承诺，整体售后服务周期将延长。

 

服务能力和服务质量决定未来客户对产品的认可度。如果某个环节导致客户对产品的认可度不高，这影响的不仅是一个订单、一个客户，品牌传播一旦产生负面或者不利的影响，会从一个点散发成一个面。

 

第三是数字化转型建设目标。在IT上不仅要从微观上做系统，还要根据未来公司业绩增长发展过程，建立一个可支撑内外部系统，并且动态扩充、标准一致、开放互联的技术平台。做到横向协同，纵向管控，生态互联，服务无界。

我们定义了4个核心：搭平台、快响应、创智慧、汇数据。

 

搭平台是整个平台借助中台的优势，快速把框架、平台搭建起来，紧抓核心业务能力，促发展；快响应是提升信息响应能力和效率，支持业务快速扩张及创新，支持品牌差异化、个性化；创智慧是以消费者数据驱动生产供应链战略目标，实现智慧运营，智慧门店，智慧供应链管理，智慧服务协同，让信息化成为企业业务增长的重要工具；汇数据是全面收集企业运营数据，打造基于数据中台的数字化运营支撑体系。

 

第四是数字化建设蓝图总体架构。业务中台要能力固化与赋能，数据中台要资产整合与共享。从IAAS层、PASS层的运作，再结合我们现在已有的能力，构建面向未来的企业数字化整体架构，为数字化商业运营构建坚实底座。

 

第五是数字化建设蓝图应用系统架构。TATA木门系统架构去年时已经基本搭好，今年需逐步的深化、消化，包括业务、数据及整个公司的运营和经营的整合。

 

应用系统的目标定位是要做好业务切分，同时做好系统功能的切分。整体的细腻度和细分度因人而异，也因企业而异。

 

每个企业都不一样，分得过细导致接口设计过多，数据的连接成本、未来数据拉通成本特别高。另外，数据结构的不一致，会导致投入大量的时间成本、盈利成本和经济成本去做维护，对于传统制造行业来说，计划层面的数据拉动不够，会导致整个计划和预警体系不达标。还是围绕着计划层面去运营订单、营销、原材料、设备的运转、人员的安排。

第六是数字化能力构建价值体现。主要围绕业务端，从营销销售服务能力、供应生产服务能力、售后装维服务能力、数字化整体高效运营服务能力来支撑未来业务的增长。

其中在供应生产服务能力方面，标准化和订单调度的能力效率，会直接影响交付效率，交付效率会影响客户的体验。看似简单的操作，可能会影响到业务链条及对客户的承诺。

  

提高标准化程度、调度效率，对客户感触不大，但对整个供应链、交付流程起到很大的推动作用。标准化的产品可以进行复用，每个环节的人、数据集中协同，提升流转效率，保证客户的承诺和交付，提升客户的体验。

 

第七是构建数字化转型的组织文化和人员能力体系。当数据效率和数据获取的成本太高，整个企业的运营效率会较低。

数据运营的前提是要数据治理，包括数据管理、数据制度和数据运营，都需要体系化的全面思考，搭建相匹配的文化、制度、方法。人的能力、水平决定事情做的程度和质量，这是关键的核心点。

 

第八是数字化转型整体规划的实施路径。我们的核心目标在零售端，需要关注生产、供应链的集采系统、数据运营、延长功效服务，最后是数据资产的沉淀，都要无缝连接。

 

数字化历程的3个阶段

数字化历程分为3个阶段。

阶段一：2017年前大锅饭时代。我们只有一套的业务系统，麻雀虽小五脏俱全，那时支撑起全国近1000个经销商、2000家门店。

 

阶段二：2018年-2021年，开始进入炮楼时代。从信息化系统实现在线化，不管是业务需求驱动、技术驱动还是架构驱动，只有一个目标业务和技术的融合度越来越高。我们解决在线化的问题，要全域在线化的同时把底座打扎实。

 

阶段三：2022年服务共享时代。数字决策驱动，把我们能力进行复用和沉淀。

 

我认为数字化的定义是：

 

• 数字化不仅仅是技术的提升，而是企业整体业务能力的全面提升

• 数字化不是单一的技术应用，是我们的业务能力、业务驱动涉及到的合理技术应用

• 数字化不是简单系统互联互通，是业务驱动有效的信息的交换和融合

• 数字化不是系统重构，是信息化持续改善和提升的过程

• 数字化不仅是内部问题，更是整个外部环境驱动的能力优化和调整

• 数字化不仅是系统，更是企业内部共享、协同及决策能力提升

• 数字化不是信息部门的工作，是企业的战略，所有人员共同参与

我认为，数字化工作最好是信息部门主导，里面有专业度较高的工作，需要专业人员参与和主导。

企业数字化建设历程及各系统价值需要底座稳固、系统灵活、数据统一、业务透明、履约提效。

涉及到的组织架构，包括零售运营中心、整装事业部、全国服务中心、中程事业部等核心的关键环节和整体规划，用平台化思路支持业务在线。

其中零售运营中心分为“五域三模型”，五域是流量域、会员域、分销域、管理域和交付域；三模型是营销数字化驱动模型、业务流程数字化模型、供应链数字化驱动模型。平台搭建核心在于为了优化和推动公司运营模式的升级以及创新，甚至对于新业务，新模式的孵化，需要持续的投入和深化，继而发挥平台的优势和价值。

Q&A

Q1、TATA 木门是一家集居室门研发、生产、销售、服务于一体的专业制门企业，从1999 年创办至今，也非常受用户的喜爱和信赖，请问乐总，TATA 木门的数字化转型主要聚焦于什么环节？研发、生产、销售、服务？从集团层面来看，是怎样的规划？

 

乐勇斌：数字化工作没有捷径，公司集研发、渠道、生产、销售、服务于一体，工作流程相比传统的企业，在推进过程中要做顶层设计，保证整个业务链可持续，不可中断。

整体架构规划是必要的，一定要架构和规划先行，但在具体落地时又要脚踏实地，因为任何一个错误的决策和问题都会导致时间浪费、机会成本变高；同时数字化要问题驱动解决问题，降本增效、提升新的价值增长点，给企业业绩带来提升。

 

从集团整体层面上，首先要偏营销，营销和渠道对于企业是火车头，动力要足，给后面的每节车厢（生产、供应链、研发）加动力。

 

其次要加强供应链能力。当然供应链也有优先级，基于产品研发，以营销为主，由营销衍生后去驱动，所有人的工作都能围绕动力去做。

 

Q2、不同行业、不同公司的数字化转型路径也千差万别，不能完全照搬别人路径。您可以结合自身的一些经历，谈一谈，传统企业数字化转型的路径中，面临的最大问题或难点在什么地方？是认知、方法、产品还是什么？

 

乐勇斌：不管是传统企业，还是快销、汽车、医药等行业，家居是比较土的行业，它是粗管式的增长，前20年是随着国家房地产的大势在增长，有很多企业、品牌衍生。面临的都是劳动力、密集型的问题，现在要增长、思考转折时，最核心要素还是人、流程、认知等。有个观点是“有人才有未来，人来了未来就来了”。

认知的提升会涉及到你对事物、行业、对未来的预判，包括对数字化和数字经济的认知和前瞻性的思考，甚至还涉及到企业的操作层、中层、高层。

另外，要坚持长期主义，信息化和数字化在短期内不能看到效果，需要有战略的定力和勇气去持续的做这件事情。

  

Q3、在数字化转型的推进过程中，具体问题也有很多，比如不同业务/不同部门之间数据的孤立、混乱、重复开发、利用率低下等各类问题，一直是企业数字化转型的难点，相信大家或多或少面对过类似的问题。TATA木门集团内部是否存在类似的问题？作为集团 CIO，是怎么理解这个问题，并且如何推动或解决的？ 

乐勇斌：数据打通，要真正理解从问题层面去推导，落地性会更强。

在我们集团经营，每个业务做的过程中，时效性都较急，每个人的理解程度不一样，我们更多要考虑的点:

一是要梳理清楚，流程化管理。在数字化转型时代，流程化管理工具需要一点点强化起来。当企业发展壮大后，不能光靠刷脸去解决问题，而是需要在流程流转过程中，数据中间不要有卡点。

二是流程的打通， 同时助推数据的打通。前后端对于IT来说，前后端的数据结构要一致性，不要做太多的映射，同时提升你的流程效率、数据效率。

三是数据的质量、规范和要求。有很多管理、系统、流程上需要做的，针对性的基于问题或者基于我们的流程去操作、推导。

Q4、营销是每一家零售企业都非常重视的模块，也是痛点很多的一个模块，比如推广获客、线上+线下一体化营销、用户运营等等。请问乐总，目前 TATA 木门在营销方面的数字化转型有哪些措施以及规划？ 

乐勇斌：主要分两个层面。

一是工具层的赋能，围绕五域中的会员域，当我们拿到用户的联系方式后，会把它作为会员进行管理和运营。在这个过程中，工具的提供如小程序的营销、抖音的获客，与和市场上主流的功能会有衔接。

线下客户关系的管理，围绕客户到店体验上，在尝试门店有设计师的情况下，给用户做设计方案。在门店的数字化上，价签、价格透明的管理，从工具层面提升效率及客户的体验。

线上客户关系的管理，对于后台沉淀的上百万的会员数据。老客户过来时，基于我们工具层面去做关联，能快速识别出客户的基本信息，基于客户信息对销售做一些标准话术的提升，通过线上标准化模板，快速给客户推荐适合的方案。

二是能力&数据层面的赋能，快速让销售获得客户数量、阶段、转化情况的决策数据，甚至会和第三方平台合作，了解客户的成交意向，做好客户的服务，包括小程序系统，在整个销售端、运营端转化率的提升很明显。

本文来自微信公众号 “第一新声”（ID：thefirstnewvoice），36氪经授权发布。