回看黑帕云、GrowingIO、今目标，谢谢你们在凌晨4点去训练

那次伤病很严重，但他的伤愈归来更加振奋人心。

他们不知道科比为何能击败伤病继续征战。

因他一直记得和他的父亲一起观看自己最喜欢的球员打球，

科比不想让观看他打球的那些孩子们失望，

他说那些来看我打球的球迷们怎么办？他从来没忘记球迷。

是他取得的成就，打破的纪录，激励了无数人们。

——2020年科比妻子瓦妮莎在篮球名人堂的演讲

初夏，却似乎还停留在冬天。

全年过半，市场上公布的TO B融资消息看，多是去年拿到的钱。

4月11日，奇点云并购重组GroingIO。3月20日，黑帕云发布停服公告，为字节跳动所收购。去年10月，今目标发通告寻求整体接管。

时间再迁移的久远一点，2019年末，Teambition 被阿里收购。齐俊元也已经离开阿里。

在黑帕云停止服务的文章中，配曲《Down the years I travelled》忧伤而怅惘。

Life was changed forever from all that went before,

A young man on his journey.

铺设大销售团队，客单价低，SaaS的本质是通过复购来盈利，因此短期就要靠投资输血。市场好的时候一切安然，市场一旦变差，公司的抗风险能力快速变弱。

经济周期波动，SaaS创业公司面临挑战。一些创业者不得不暂时离场。

他们此刻内心的真正声音、复盘，会有人真的听得到吗？

对于创业终局的评判，我们的思考和关注点，真的是最佳答案么？

1、被收购、上市，如何以终为始？

“收购是某一个节点天时、地利的多重因素综合选择。如果是连续创业者，就不存在终局。”

3月29日，极致兔贝视频号第4期直播的话题：《上市、收购，如何以终为始看待TO B创业》中，亿方云创始人程远分享了亿方云在被360收购后，他的思考。

“创业者所感知到的是一个逐渐成熟的市场。上市和被收购，对于一家公司来说，是一个阶段性的状态。从业务的角度看，公司还会继续存在，继续服务客户，只是走向与之前略微不同。”

SaaS公司最难的就是不亏损，要获客增长，但同时也要在产品上保持足够的耐心和投入。进入360，对于亿方云来说意味着是站在一个平台上进行发展。

“如果从创业公司的角度看，收购意味着一个节点。但是从客户的角度看，被收购意味着大平台的销售体系能够支持到创业团队，产品型创业团队可以把注意力资源投放在产品之上。研发和服务以及客户口碑有可能会提升。”程远的表达一直站在亿方云的企业用户视角。

对于创始人来说中，这个过程自己最大的变化是什么？

程远的答案是：客户能够被继续服务，产品不会关停。这是他们首先考虑的最重要的事情。360给予一定的独立性，这是被收购的前提。

对于程远个人来说，他从一个创业公司的视角，以往去思考如何与巨头PK。到现在去理解一个大集团，从其内部看优势，外部看潜在因素。如何在一个大的体系中充分利用资源。完成转换。

“专注于眼前，专注于你为客户提供什么价值，这是不变的，是能够穿越周期的。对于创业者来说，要调整好自己的预期，掌握自己的命运，足够务实。创业、上市、收购都是在某一个节点顺其自然发生的事情，不要过多去考虑。”

收购，让程远具备了另外一种设身处地换位思考的视角和能力。

被收购的挑战在于何处？大公司的收购有其战略目标，创业者需要思考如何加强协同。

卫瓴创始人杨炯纬是一个连续创业者。他曾经参与的创业公司被分众收购。后自己成立2家公司都被成功收购，此次创业之前，他在360担任数年高管，现重新创业。杨炯纬被业界看成是一位非常成功的创业者及职业经理人，他在极致兔贝的分享中，体现出了高超的快速调整心态的能力。

“在保证你业务能持续的往前健康发展的同时，又能与360大的战略配合好，在业务形态、产品形态上向大平台靠拢，这会不可避免的使得创业公司原来独立发展的战略方向有所调整。对团队结构等方方面面形成挑战。创业公司大多是土生土长野路子出身，进入一个新的大体系，面对更成熟的组织和管理，需要接受有一个文化融合的过程。”杨炯纬总结。

一些并购的效果不好，简单来说，是因为创业公司进入新生态体系后——不服心态造成。如果创业者从0到1的创造性心态很强，确实在大厂之中存在桎梏，这是很多创业者的股票和变现为实现就选择离开的原因。

“我们其实进去以后其实也花了一年到一年半的时间，非常注意这个事情，如何更好融入，以及如何保持独立性。如何保持狼性的同时，与整个集团做好协同。”杨炯纬强调。

“这个过程坦白来讲是有挑战的，但最终我觉得只要我们足够的想往哪个方向去靠拢，结果会不错。”这是杨炯纬上一家公司能够成功融入360的重要原因。

收购存在的风险点在于大厂的管理团队发生变动时，会影响到对于创业公司团队的定位和空间。其次，大厂本身具备一个相似的产品时，团队整合时，以谁的产品为主，谁是一号位，会成为潜在矛盾点。这需要创业团队做好心理准备。如何沟通，找到最佳整合方案，使得大家合力做成事情。减少失败的可能性。

杨炯纬提醒一点，上市在他看来也只是一次正常的融资，后面的路还很远。“资本市场的变化对于创业团队的上市之心波动和冲击异常巨大，可能会使得大家迷茫。即便上市之后，如何持续保持增长，依然有诸多挑战。”他强调要保持平常心。

“要把你的目标要放得更远一些，你到底想做什么，你的价值呈现在哪里，公司应该往哪里走？不管是上市也好，融资也好，被收购也好，这些并没有本质区别。你还是要继续往前走，所以平常心一点。”

“这家公司到底在创造什么样的价值，为谁创造价值，这个市场规模是如何？你的壁垒在哪里？然后如果说你上市或者上市，就是你有了更多的流动性，有了更多的知名度，你到底能不能放大，为什么放大？”

他提出这些关键需要思考清楚的问题。

杨炯纬加入360之时，正值PC行业下滑，但是他领导的团队反而逆势增长。他的经验是什么？

“一开始就比较明确，就明确了我是一号位，我来掌控这件事。”杨炯纬提到。在整个过程中，对现有产品做出清晰切割，原有团队和360团队在业务上作了明确的业务划分，他也得到了周鸿祎等老领导的支持和信任。

巨头收购无外乎三种原因：第一，补足产品线。第二，收购团队。第三，扼杀竞争者。这三种情况，创业者都应该有不同的心态去应对。融入360，杨炯玮当初没有保留品牌，完全变成了一个360的产品，服务其用户体系。他没有强调要去独立运营，而是思考：“我的团队，我的技术怎么样去拥抱母公司的核心战略，让这个核心战略变得最有价值，然后我就这么做。”他说道。

杨炯纬还提到一点，要注意避免“对赌”的心态。在收购中，真心地去帮助这家公司转型，从而有可能成为收购方的核心团队成员。如果对赌想多套现，为了高溢价，追求不切实际的增长，往往得不偿失。

对于一家TO B创业公司，产品、研发、营销、成本控制，四方面缺一不可。被收购与上市，各有利弊。在被收购的节点面前，创业公司站在企业用户、收购方的视角换位思考更为重要。

实际上，在硅谷，很多创业者在介绍自己的背景时是以公司被收购为荣。

2、独立发展，战略有取舍，做良性的SaaS公司

“2015 年，一位投资人出于好心跟我分析这个产品是怎么不太能做成的，我听完之后甚至跟陈旭商量产品和公司是不是得卖掉……当然后来顺利得到了第二轮融资，时隔几年，这位当时的投资人后来又投了我们。”

在刚刚完成成立八周年庆典的直播上，石墨文档创始人吴冰回忆了他们在经历上一个资本周期时的经历。

石墨文档是国内少有穿越周期的协同领域SaaS创业公司。穿越周期，九死一生，在石墨文档过往的经历中，两个挑战一直交织：

第一，因为在协同文档一出生很快成为现象级产品，有了国民级上亿用户，以至于它更强的TO B属性偶尔会被自己的TO C光芒掩盖。

另一端是，当其对垒Office的产品属性被认知后，外界包括投资圈、媒体，又会质疑一家创业公司能否在今天腾讯文档、飞书文档（腾讯和飞书目前聚焦于TO C的日常应用，石墨聚焦于TO B办公级需求）等提供免费应用的时候，持续投入做成这件事。

你瞧，今天中国的创业公司被理解就是这么难。

在深度访问石墨文档团队的过程中，我一直试图找到一个答案：为什么石墨文档能够在这种挑战和困难，以及一定程度要面对互联网公司竞争的压力中，活下来？根据其公布最新数据：有85万家企业用户在使用石墨的在线文档、在线表格等产品。

石墨文档创始人吴洁的一个深度总结是，“在战略和产品上，石墨文档始终有所取舍。”

保持足够的专注，不为外界所干扰的稳定性。这并不容易做到，市场和资本的变动往往让创业公司快速出招和动作，复盘中国的SaaS公司，有多少曾经提出过生态战略。石墨文档选择专注在文档之上，进一步延伸出在线表格。并专注把这一件事做到最好，做好的背后涉及到工程量的积累以及产品细节打磨。

2021-2022这一年，明显看出石墨文档发生了一次质变。他们更加TO B，比如在销售团队的拓展，与钉钉等生态的合作，API、SDK的完善，以及对外定位更为精准和严肃的表达。

过去石墨文档最令人记忆深刻的是它一以贯之，沉稳的产品调性和公司风格。另外一个独特性是一支在武汉的研发团队，能够撑起一个能够 PK Google Docs 的产品，为中国用户服务。

现在，石墨文档有几十万家企业精耕细做，TO C用户与TO B用户之间的转化探索。未来如何走出一条和以往完全不同的转化路径，这是独属于它的故事。当然，创业公司还会面对挑战，比如石墨在多维表格、客户端方面已经布局产品；如何保持研发的节奏，始终专注自己的用户持续取舍，这是创业公司必须面对的。

石墨文档的创始人吴洁显然是新生代创始人的代表，他们向内聚焦，所做的事情有着高度的识别度，始终对自己做的事情把持足够的掌控力度。而另一类老炮公司创始人的做法则是深度洞察行业，穿越时间看清本质。

商越科技创始人苗峰在极致兔贝的直播采访中，他表达了自己的观点：疫情提醒SaaS创业者，进入了一个SaaS价值回归的时代。

苗峰认为今天的局面和他在2018年底出来创业的时间点高度相似。当时很多人劝他不要出来创业，更有字节跳动来挖他。但是，苗峰还是选择了采购数字化市场。

进入市场后，他感受大环境再变化，如果一家创业公司在具体的打法上想清楚，仍然可以完成好每一个动作。苗峰的视角是寻找不确定性中确定性的事物。

商越用三年时间完成过6轮超过7亿融资。鲜明的对比是，苗峰强调，不把投资人的钱放在单一客户上，二是要把所有资金投入在研发上。确保单个客户的毛利。这在本质上是为客户负责，因为商业最终会形成对等的价值回报。明智的企业客户是清晰的。

“Saas厂商更注重经营，打低价，毛利为负的公司会被洗牌，劣币驱逐良币的市场风气会大大改善 客户更接受SaaS，并愿意为SaaS产品买单，为价值买单 。”

“市场需要有强大产品力服务力为客户创造价值，并长期陪跑的人。需要有自我造血能力，毛利，单位经济成本，财务各项指标都健康的公司。“

“经营上，进一步提升收入质量，提升毛利率(特别是OP项目)，付款条件 把现金回款作为最重要的商务活动 。”苗峰在极致兔贝的直播采访中强调。

商越走的是一条典型的深入行业的路线，

“我们有明确的市场定位和客户定位，在我的客户定位里面，我们要确保比任何人都要了解我的客户。”

从5月18日商越的最新产品发布会看，整个公布的策略重度垂直采购数字化行业，同时升级了6大套件和2个新品。苗峰一直强调战略的公开性和一以贯之，他们按照云原生基础能力、PaaS、SaaS、BaaS的四层架构设计铺设了产品。作为老炮战略布局非常清晰。

在资本低谷之后，SaaS 行业反而会可能迎来对于价值真正的认可和回归，企业客户会接受SaaS，愿意为SaaS产品买单，为价值买单。——苗峰对未来预计乐观的。

我们再来看看另一位资深创业者的思考。

2021年，UMU 继续保持了收入翻番的增长，客户的金额续费率达到了202%。

“创业的早期看赔率，创业的后期看赢率。创业的早期要选择天花板足够高的赛道，创业的后期要选择走得足够远的经营方式。”——这是 UMU 创始人、董事长兼CEO李东朔，在创业第七年和上百位投资人打交道后的思考。

UMU在寻找一条SaaS新路径。“新路径”的意思是——前人不是这么做的，甚至很多地方和前人比，要以相反的方式去做

UMU 去年收获很不错的成果。业务高增长的同时，做到了收入增长速度快于人数增长速度。李东朔在接受极致兔贝的采访时提到，他们在业务高速增长的同时提升了人效，而不是靠“高速堆人”带动“低速增长”。

SaaS公司如果想成功，必须坚持一点：“脚踩两只船”，形成π型知识。一撇在行业上形成深刻洞察，一捺在互联网领域建立技术领导力，一横是健康的组织发展。

“如果企业一方面满足甲方完成人力方面的外包定制需求，另外一只脚在行业上希望做出通用产品，在这个时代，做SaaS可能会越来越辛苦。用互联网+行业的模式，有希望打造行业升级的产品；外包+行业的模式，只能以农耕经济下的佃农方式提供人头，回到IT外包时代的老路上。”

他认为：辨别一家公司是否是互联网公司的重要一点是“产品驱动力”，即看这家公司是靠PLG（Product-Led Growth）产品驱动增长，还是靠SLG/ MLG（Sales/ Marketing-Led Growth）销售或市场驱动增长。也就是说，公司的增长是靠产品价值驱动，还是靠市场投放或人情关系带来的。

李东朔曾提到他们的做法细节：从2015年发布 UMU 的第一代产品起我们就想得比较清楚：PLG是我们的增长飞轮。UMU 最主要的增长来自于“inbound”，都是主动找来的用户。PLG的模式一定是经过我们设计的，比如通过培训师飞到全球各个公司去做演讲、做培训，就会把 UMU 的产品带到全球各个企业。企业用户感觉这个产品很好，天然就注册了。当企业用户的使用达到限额需要进一步升级时，就自然转化为付费用户。

另外一点是从财务上看企业的人效高低。中国的SaaS企业一个销售一年的贡献值平均能到三四十万元，好的能到五十万元。2020年 UMU 所有员工人均年贡献值达到了15万美元，这是人效上的对比。

本质上，SaaS公司营销和业务的加速增长是谁决定的呢？其实是产品部门、产研部门，是Product Market Fit（产品市场契合）。

UMU的做法是，不做定制化。真正产品化并且坚持不买赠，客户可以签两年、三年，一次性付款，但不签一年半送一年半，或签一年送一年。

李东朔在管理上是非常科学而精细化的，他们建立了专业的财务分析团队（FA）。有的SaaS 企业的报价是凭直觉或走极端。销售的一种方式是用最低折扣，因为好卖；另一种方式是为了个人业绩，卖到最贵。第一种销售拿到了佣金，但是公司没有利润；第二种销售拿到了利润，但伤害了客户。UMU 有一套成体系的财务模型，通过多个公式进行定价，产品的价格不是拍脑袋定，也不是简单的教条主义。

3、周期萧条的原因就是繁荣

在2006年发布的书《逃不开的经济周期》中，提到了克莱门特·朱格拉的观点，经济危机存在周期性，因此是经济周期。熊彼特认为，朱格拉发现了新大陆，而在这之前，人们只是发现了大陆附近的一些岛屿而已。

“增长、衰退、停滞和危机，对于未来生活的看法总是从乐观的高峰跌落到悲观的深渊，又在某种契机下重燃希望。如此循环往复的经济波动，就是经济周期。”在这本书中，提到了经济周期和萧条背后的重要原因是繁荣，这个大陆指的是：一种稳健看待周期的视角。

这是过去几年“投的太饱”，未来半年到一年是特别考验创业公司的时刻，

——一位经历过几个周期的一线美元基金投资负责人告诉极致兔贝。

考验是一种挑战，这位资深投资人把这个时间期限限制在半年到一年。

“这里有投资机构的原因，但很大程度是市场的原因。资本市场这一两年挺坑人的就像是四季变化太快，一会凉一会热，创始人很尴尬，刚适应了凉的节奏，突然市场变暖，别人融资你，你又要快速奔跑。但你刚刚起跑，又变成了北极圈。”

“这非常考验创始人的定力。”

“其实现金流是企业唯一不可逆的选择，招人、产品甚至方向都是可逆的。”

“一旦资本市场遭遇挑战，现金流问题被放大，就会引爆很多雷。先融资，融完再说，已经不现实，市场太好的状态已经过去了。”该投资人分析和提醒。

“外界看到资本市场貌似低迷，但实际上企业客户需求非常旺盛。疫情过后我认为反弹是必然的。双方都很踏实和扎实，也很务实。我们相信，之后能让客户的业务产生更多更大的价值。总之，双方都想把事情做好。”在完成并购后，我看到GrowingIO 创始人张溪梦在接受媒体见识采访时说道。

我始终记得和 GrowingIO 张溪梦的一次深度采访，他说为了这次创业，带着全家从生活条件优渥的美国回来，他感谢全家对他的支持。

在 Teambition 被收购后，有幸和齐俊元专访了当时的感受，我们只找到了一个小小的电话间，都没有来得及预约会议室，就完成了这场仓皇的采访，但他却坚定地说：他相信有一天巨头之间的生态会是打通的。这是从腾讯注资到进入阿里生态的原因，他相信钉钉可以给Teambition一个平台做成更大的事情。

“坚持看不看到结果，我觉得这不重要，至少要有观点和这份坚持。” 齐俊元认为。他平和且坚定。

“面临变化，只是每个创业者都要去思考自己长期的创业目标是什么，以及自己长期的创业驱动力。大家可能听起来有点虚，但是我觉得其实不是的，必须要找到一个自己足够信的，足够的能够保持长期自我驱动力的事。面对融资、挫折，使命感能够让你享受和坚持。”完成收购整合后，程远告诉我，他正在寻找全新的机会和方向，但是这个方向一定是基于足够的使命感去驱动。

一些人幸运且努力地继续他们的第一次创业。

一些人的第一次商业实验可能要暂时告一段落。

大家在讨论至暗时刻到了吗？

然而，没有任何一个过往可以定义永远。

所有过往皆为序序章。

“Be Present，活在当下。”不要后悔发生过的事情，不要焦虑还没有到来的事情。把当下的事情做到无比好，聚焦优先级，这很重要 —— 这是在采访李东朔时他的分享。（头图：电影《阿甘正传》）

本文经授权转载自微信公众号：极致兔贝