飞书 People，好的管理是人事“艺术”
文 | 周晓莉
编辑 | 燕子 排版编辑 | 译之
全文 5325 字
疫情下，居家办公成为企业必须要面对的课程。今天已经没有哪项业务能一直静态，当与不确定共存成为每个人的必修课，如何通过数字化手段，让灵活工作保持延展性的前提下且效率也不因此下降，该成为企业管理者的思考。
远程办公协作，也无疑是对管理者管理能力的一次大考。当企业转为远程办公，相当于失去了传统的管理手段，对于人事、招聘、绩效、OKR 这类管理问题，很可能会暴露出此前被“掩盖”住的管理问题。
而现在的工作本质是劳动关系的改变，组织与个人之间更多是协作共生的关系，而非分配任务去管控的关系。劳动关系的改变，也会倒逼国内组织去进行转型。
5 月 25 日，2022 春季飞书无限大会上，飞书 CEO 谢欣正式发布飞书 People，并在演讲中提到，“飞书 People 能让管理者真正拥有人才管理的全景视角。”
飞书 CEO 谢欣
为了更系统化解决企业中“人”的问题，飞书 People 是集成了飞书人事、飞书招聘、飞书绩效与飞书 OKR 等多个原本独立的人力模块，以“人才”为业务流程核心，实现从投递建立开始，包含招聘、评价、激励、培养的全周期管理。
当前又恰好处在“十四五规划”的数字化转型之中，对企业而言，“人才数字化”即一切开端。越来越成熟的公司会更关注公司的效率运转，而工具对公司的有效信息流转则起到关键作用。
飞书为什么要做飞书 People？
飞书 CEO 谢欣从 2014 年加入字节时，先是在今日头条做 HRVP，也是从入职 HR 部门的第一天，便开始有意去寻找更好的将人力资源数字化的管理工具。
这期间，字节尝试过市面上所有好用的工具，但都不尽人意。于是，与其外面采购，不如自己研发。
就这样，为了用工具更好地管理人才，谢欣从做 HR 到做 HR 产品。
People，就成为谢欣在字节跳动所负责开发的第一个产品。经过半年的开发，2017 年，People 正式上线并在字节内部开始使用，这套体系甚至早过 2016 年研发的飞书本身。
做产品可以有很多缘由，拼服务、拼创意、拼思维，但由于切身的经历痛点而自发做出的产品，才更容易因为“痛点思维”而共情。
飞书协作被广泛看好的原因也是如此，从一开始，基于自身办公痛点研发的飞书，先打通文档、邮箱、视频会议等产品功能，再进行迭代升级。也正是由于前期在产品上投入大量时间进行打磨，让飞书在办公协同上有更顺滑的体验。
飞书花了几年时间，已经将协同办公平台的各个模块无缝集成，让组织围绕“事”更加高效。
但是对于管理者来说，除了让组织内把事情做好，如何更合理的对人才进行挖掘和管理，则更加考验企业内功。用通用电气 CEO 杰克·韦尔奇的一句话来说就是，“让合适的人做合适的工作。”
实现“人事合一”，飞书 People 将和飞书 Office 打通，共同构成组织发展的双循环。
在《卓有成效的领导者》一书中写道，根据统计学定律，一家组织不可能雇佣到太多的“更优秀人才”。因而在知识型经济和社会中，它唯一能够胜出的方式就是让知识工作者产出更多的成果，即通过管理来提升知识工作者的生产力。
这需要管理者将人才价值最大化，用人难度最小化。在变化之中寻求更科学的数字化管理方法。
在飞书，飞书 People 的开发时间其实更早于飞书 Office，内部经历了几年的打磨沉淀，现在飞书 People 已经有一个完整系统，是围绕组织里“人”的全周期解决方案。
落实到飞书 People 更具体的功能上，飞书 People 将主要围绕飞书招聘、飞书人事、飞书 OKR、飞书绩效四类。这四类也包含了飞书 People 的理念，认为组织发展，应该是人与事互相促进。
飞书 People 所围绕的具体功能
如果说此前飞书 Office，是以事情为中心的新一代组织协同；那么，飞书 People 则是以人为中心的新一代组织管理。人与事间的协同，自然就落到组织发展上。通过飞书 People 和飞书 Office，帮助企业打造新一代的组织管理模式。
德鲁克曾说到，“在管理者所做的所有决策中，最重要的莫过于人事决策，因为人员是组织效能的决定力量”。
对于公司以及管理者来说，尤其规模比较大的企业，管理者未必会熟知每一位员工，这些信息通常只存于专业的人事管理系统，仅对 HR 开放，管理者缺乏对员工的了解情况，就很可能会错失真正的优秀人才。
飞书人事做出的变化在于，尽量最大化个人价值，通过个人信息、履历信息、绩效信息等更全面的维度，让管理者能随时通过飞书个人 Profile 页面对员工进行了解，及时发现组织中的优秀人才。
当管理者想了解一个员工的全部工作信息时，只需点开员工头像就能看到包括该员工的履历信息、OKR 信息、绩效信息，呈现一张人才管理全景视图。
飞书人事在实际应用中，曾帮过飞书总裁张楠大忙，几年前他正愁在为新业务寻找负责人。当时在会上看到一位数据分析师提出了深入思考，张楠顺手点开他资料页后，发现专业很契合，并且恰好做过相关领域工作，进公司以来绩效表现也一直优秀。于是张楠将合适的人才放在合适的位置，他很快将业务带上正轨，现在已经管理了上百人。
有组织的地方，就离不开招聘。
招聘并不是招聘“一流选手”，而是根据岗位需求找到最佳匹配人员。字节作为强工具组织，其 90% 的员工是通过线上完成面试。
面试官除了能看到候选人简历、证书、作品这类面试必备资料，同时能看到该候选人在字节参与的所有轮次面试信息。比如前几轮面试官已经提过哪些针对性问题，对各项能力如何评估，该候选人在不同岗位面试时的分别表现。从而，有更多维度判断面试者更擅长哪类工作，搭建胜任力模型。
当碰到满意的候选人，会形成三合一工作台。飞书招聘与飞书的一体化支持，基于候选人自动拉取跟进群，在群中最后一轮面试官会询问前几轮面试官对候选人的建议，将所有招聘最新进展自动同步进群。
在候选人跟进群中，每个关键人都对招聘负起真正责任，让 HR 与团队之间形成更好的协作关系，而非单打独斗。
2021 年下半年，禾赛科技开始使用飞书招聘，此前需要来回在多个软件之间进行场景跳转，如今只通过一个飞书招聘入口就能解决招聘问题。
当下达某一个指令后，后面的流程会自动接上，这让禾赛科技在没有增加一个 HR 的情况下，校招效率较去年提升了 260%。
对于 HR ，飞书招聘承接了整理和统计工作，能将更多行为作用于招聘策略的优化思考，也能让工作更具价值。
而在这次飞书 People 的另一功能飞书绩效上，采用的是 360 环评作为重要绩效考核支撑。
360 环评是由被评估人自己、上级以及密切协作同事，通过对重点产出和所有业务成果下的全方位的多维评估方法。360 环评内容，通过上级梳理后，更好地传达给被评估人。
且飞书绩效和飞书 OKR 进行打通，通过工具让管理者的评判样本尽可能变多，为管理者做决策时提供更多视角以及上下文。
在飞书绩效所生成的数据报表下，系统会将绩效分布异常地方高亮显示，对于员工绩效幅度大的地方，会有绩效校准，从一线经理层层校准直到 CEO，从上到下用一把尺打分。
用 360 环评的方式来考察绩效，能最大程度上避免“一言堂”，没有绝对公平和完美的绩效，但基于更充分的信息，会有尽可能更客观的评价。
公司逐渐壮大后，战略就难以落地，管理者对于过程没有把控。而 OKR 本质是基于内在动机理论，强调的是互有协作关系的员工之间的目标对齐以及实际落地，而不是存在于口头和 Excel 的形式里。
所以在飞书 OKR 中，所有都指向进系统，能够清晰看到战略是如何层层落地，最核心的目标该由哪些员工来承接。
为使更好落地，飞书文档中支持插入 OKR，下属在每条目标和每个关键结果下记录当周进展， 做汇报时就能聚焦讨论业务目标。银泰的月度例会就从“以前看 PPT，现在看 OKR”，让会议简单直接、目标导向。
同时，在一个 OKR 周期中，同事之间在写完后可以形成一张对齐视图。让公司的管理者清晰地看到目标被层层拆解和承接情况，也能让一线员工知悉自己所做之事如何来支撑整个公司的目标和战略，具有前瞻性。
对于管理者来说，点开头像即可看到下属的 OKR，以及对应的关键跟踪目标，能帮助管理者深入了解员工的具体业务细节。
飞书的代表客户三一重工，从疫情伊始引入飞书时，只有 800 个人使用 OKR 。为实现 OKR 在三一有更大范围的推广落地，飞书的效能顾问和三一共创了 OKR 教练培训课程。
最终在三一内部有超过 300 多位的 OKR 教练，覆盖 100% 的核心事业部，三一内部使用 OKR 的人数也增加到 6000 人。
工具本身的能力，是能够成为组织能力互补的一部分。通过工具的降本提效，间接作用于企业整体产出增长和 ROI 提升。
飞书一直秉持的是把公司当成产品来做。
对于一个科技公司而言，人才是最重要的“资产”。随着机器智能将逐渐取代部分工作，人的价值将越来越建立在创造力的基础上。
飞书重协作、轻管理、自下而上的方式，反映出以互联网公司为代表的企业在管理逻辑上的转变，透过未来的工作趋势来看，更多会走向弱管理、强激发的方向。
对很多人员密集的大公司来说，容易让员工产生“螺丝钉”般的倦怠之感。
在飞书，文档文化盛行，所有文档都能以链接的方式分享。某种程度上，文档就是飞书的企业知识库沉淀，涵盖工作经验、学习方法、个人成长，这些输出分享能让不同岗位的人对其他岗位有更多系统认知，以及如何思考问题。将这些“创作”带给更多人阅读学习，评论或点赞的正向反馈功能，让员工感到被重视，被“看见”。
飞书作为字节信息的流动载体，强调内容大于形式，尤为注重团队间的工作沟通协作，有更强的工具性。谢欣曾提到，工具不会随着组织的扩张而被稀释。
这也是一款好工具带来的价值。当居家办公逐渐常态化，企业的基建往线上迁移已是必然，对于字节这样一家超 10 万人的企业组织，若没有一款好的组织管理工具，容易走向失控。
为此，从去年开始，飞书不断在强化自身管理能力。从招聘、绩效、合同再到人事，通过加速迭代来补足管理功能的缺失。
而管理者实则才是招聘的第一负责人。处在“乌卡时代”下，管理者也面临很多焦虑，而会用人的企业管理者应该懂得员工要什么。对于人才密度高的万人组织来讲，如何将文化与企业愿景结合起来尤为重要。
当下职场中 95 后、00 后正在逐渐成为主流。调查显示，领导及时给予员工正向反馈，更能激发出员工的创造力并认同所做事情带来的价值。而扁平化、开放、高效、异步办公、更具创造力的环境，更能够得到年轻人的青睐。
北大王辉老师曾提到，优秀管理者的表现是从管事到管人再到管心，而所谓的管心就指的是文化。
力是矢量。只有对内形成合力，才能让员工自发有去追随公司的意愿，在这基础之上激发创造能动性。
当前的内外部环境，无论是在线办公、数字化转型、还是国产化替代浪潮，都在一定程度上为 HR SaaS 带来机遇。
飞书 Office 因协同工具属性让其更偏通用，而飞书 People 更多是面向专业人员使用的软件系统，可以作为飞书除协同之外企业的第二入口。
字节跳动在 2021 年 11 月份对组织结构进行大规模调整，飞书被划分为单独业务板块，也能看出在互联网下半场，字节对 To B 业务的重视。
飞书从最初的协同办公到如今内部在做更多的 SaaS 产品，提供 OKR、招聘、绩效、合同等组织经营管理类产品的飞书 People，再不断下探 To B 业务，但本质都是围绕人，而有人的地方就离不开组织。
当下有更多进行数字化转型的企业会用到 HR SaaS 软件，来帮助企业搭建、管理、盘活人才数据库，借助数据来辅助企业进行人才战略决策。
对飞书来说，切入管理似乎并不意外，对于团队组织能力是强项的飞书来说，从这一维度切入，更有经验和积淀。而此前所关注的先进团队，也能够在行业发展初期，释放“标杆效应”。
这次发布会，飞书的客户以及生态伙伴正在成为主角，而飞书，也在逐渐巩固自身基座。
从 2021 年 11 月的飞书 5.0 发布会上发布的人事招聘、财务、法务合同这些新功能，到今天有更多和人有连接的业务长在飞书上，尤其是聚焦在管理者身上，也就完成从个体到更大管理组织的转变。
此前企业在选择 HR SaaS 系统时，基本是为解决企业少部分的 HR 单模块需求。但随着企业逐渐外延的业务线，场景将会更加复杂，拥有一体化能力的套装软件厂商，不仅能够提供多业务模块的解决方案，还能够为企业提供一站式解决方案。
这需要有更开放的集成能力，和其他 ISV 系统进行对接和联动，去延展更多的“定制化”场景，及时满足市场和企业的需求，提高企业复购率。
对这类涉及客户业务的产品，提供前期的咨询服务必不可少，“咨询+工具”能够作为整体交付方式，其销售和服务网络是最大的“护城河”。
飞书生态目前主要分为三类：销售生态，产品生态，服务生态。其中产品生态主要面向不同行业不同场景的 ISV 伙伴，在应用市场上联合形成更灵活的解决方案，共同为客户提供更多样化的应用。
飞书 2019 年开始尝试商业化，2021 年正式推出商业化。从最初主要聚焦在互联网、高科技或新经济类型企业为代表的诸如：字节跳动、小米、蔚来汽车、元气森林、安克创新、理想汽车、得到等企业，不同程度使用 OKR、招聘、绩效、人事等飞书 People 产品为飞书持续带来新的增量。
现在，也不乏有三一重工、水羊股份、旭辉、物美、新希望集团这类较之前者更为传统的企业。
而这次发布会，明显看出飞书仍在不断“破圈”。
B 端市场，由于业务流程变化频繁，实际很难标准化，就更要秉持长期心态去做标准化和个性化的博弈。且 To B 业务是要为企业提供一体化的解决方案，而非单一化模块产品。
B 端客户的需求，往往就是其真正“痛点”，需要企业有快速梳理、快速搭建的解决问题能力。
飞书 People 中的生态伙伴，能够帮助飞书在构建自身壁垒之中，与 ISV 优势互补，进行行业方案补齐、企业业务创新、客户交付落地，通过协同带来更多企业客户，也创造更高的价值。
同时，飞书能够为 ISV 提供大量精准客户，双方能够联合做对行业的解决方案，让拥抱生态成为新的增长契机。
事在人为，好的管理是人事“艺术”，飞书 People 想要证明这一点。
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