王智远：巨头大促，求变？

大促负面声音稍微有点多。

与往年618、双11预售前夕不同的是，今年朋友圈静悄悄；社交电商、社群分享商品的KOC愈来愈少，甚至也极少能看见晒单、盖楼、等玩法带来的氛围。

一边大部分媒体在唱衰人口红利见顶、品牌不赚钱，GMV增速下滑或直播抢流量等，只有少部分还在常规套路疯狂宣发着各大平台玩法，自得其乐。

另一边各大头部平台不断向外界传递注意留存，不要盲目扩张，注重场景内容营销，从买到逛一条龙要做到位的细致体验；这些都是大促不行的论据。

营销对品牌的重要性无需赘述，不过目前在经济环境和民众情绪焦虑下，“大促也难免牵动着品牌的生死存亡”，一位做春夏服装的小商家谈到。

近点说，一些季节性品牌指望聚拢的流量变现来缓解资金（库存）周转的压力；远了看，大品牌下半年营销怎么做，把预算放在什么量级上都需要重新审视。

是期待还是痛苦？若想弄清楚我认为应该站在时代发展的背景下，结合近几年政策变化及品牌经营逻辑重新审视「大促」这件事。

以往，618是京东店庆，早些年主要为员工谋福利后来逐渐开放化；其中618是力度最大一天，它的成立几乎与双11遥相呼应，是一大全民狂欢购物节，后来慢慢成为京东标签之一。

几天前，京东公布一季度财报亏损30亿，但仓库和仓储面积却又提升15%以上；目前其有1400个仓库，2500万平方米仓储面积可实现以小时为单元的物流效率。

这什么概念？

据公开数据测算，国际零售巨头沃尔玛的库存周转天数超过40天，亚马逊在35天左右，以周转速度标杆著称的Costco，管理的商品SKU尽管只有几千个，库存天数也超过30天。

相比之下，京东管理1000万SKU的自营商品和1400个仓库，周转效率可以做到30.2天，运营效率稳居世界领先水平。

这样的实质付出，使得消费者在京东的消费频次得到提升，可以说是京东持续亏损后，一季度最满意的收获。

同时，也是刘强东先生早些年高瞻远瞩的眼光以及对京东实体企业定位的直接体现，打心底的感叹。

其实我更关注另一个三家（唯品会、京东、天猫）不谋而合的信号，消费者变得非常重要。

从季度营收上看，唯品会体量不如两家但走得稳重，艰难困境下营收实现了252亿；比这更重要的在“高价值用户同比增长37%”，用户黏性有明显提升。

这说明什么？

背后和京东付出的代价一样大，首先一开始的自建物流到后来全部并给顺丰，到现在所有自营商品全部通过顺丰坚持上门退换货，走过14年的风霜可谓从成功到低谷，再到成功。

其次现在不断加码线下押注实体发展，继续强化优势，明显和以前打法不同但似乎是未来发展趋势。

往日提到阿里，众人第一时间想到的不是营收，而是大大的「竞争」二字；的确阿里文化价值观凸显出追求GMV、规模、体量很正常，所以对标不足为奇。

今日却有所不同。

2022年5月20日天猫“TOP TALK”商家大会上，戴珊描绘新一年淘宝天猫核心战略，“从交易到消费”；这是她分管阿里巴巴国内数字化商业版块后首次阐述新战略。

很多人兴许没看懂。

另外一个信号，商家们最关心的生意，将会出现规则、产品、服务和交易链路整体的改变；这意味着整个淘宝天猫的发展逻辑要切换了。

张勇也曾多次讲过，阿里要以消费者为标尺，当中有两个重要原因：1）从流到留，2）高速发展接近尾声

互联网是争夺时间和注意力的生意，如戴珊所言“流量时代的流字从流向转向留存”，这句话意味着阿里已经看到规模见顶的情况。

接下来要做的不是扩大基本用户池，而是现在的用户怎么留在阿里。

其次所谓接近尾声，在TOB、技术多有体现；比如合并淘宝天猫顺应电商自营趋势，把支付系统向支付宝之外的工具开放。

以前几乎不可能发生的事情；现在阿里也在埋头发展科技，整个研发前十的中国民营企业中阿里仅次于华为，一年投入达572亿；但不得不承认与华为的1418亿仍有差距。

不过张勇多次表态，将不计成本的投入到核心科技，从蒋凡到戴珊，阿里已经不再是以前的阿里。

站在三岔口看，阿里的转变只是整个电商风向变化的一个缩影，不足为奇，接下来的方向，“真的是以消费者为中心”。

可以说，大促已经逐浪近20个年头，从技术到运营每年平台玩法都在不断增加创新手段；但近两年不同，黑天鹅事件（COVID-19）的影响加上复杂物流环境，让大促参与度热情不如以前。

江湖有江湖规矩，商业有商业准则；作为618领航者京东无疑是重要风向标，它的任何举动无不影响着各大平台的政策走向，同时也反映着今年整体趋势。

一季度30亿的亏损也急需重回信心，这不，今年大促开启前京东率先发布近30项“三减三优”商家扶持举措来帮助中小商家减少压力。

同时天猫紧接着公布了25条618扶持举措增加信息，相对过去流量争夺、商家内卷、临大促前发布政策扶持足以证明今年电商形势的严峻度。

此时作为一度问鼎中国规模最大的电商平台拼多多，也与二位兄弟（京东、天猫）一同开放大促。

不同往年简单低调作风，拼多多今年设定“开门红、主题日、品牌日、巅峰日、返场日”；简直周期拉满，同时还计划发放30亿红包雨，也是截止目前唯一公布红包补贴的平台。

各家可谓战鼓击响，气势拉满，也映射出2022年618属实不易；而最值得商家关注的我认为是消费者吐槽最多的「预售」。

我从业7.5年平台电商认为“平台和单品牌”的经营逻辑完全不同，很多新品牌每天在追逐促销热点，却很少思考“有无自己的主权、节奏感”。

电商平台刚崛起时，APP运营中心会为商家规划好全年所有的节点促销，商家只需要按照节奏「乘坐便车」即可。

尤其当你的竞争对手选择三八女神节、母亲节做活动时，商家为了不掉队，也马上跟上。

由于风气养成，新品牌看到头部品牌这样进行也抓紧跟上，于是整个行业都被卷入促销节点中，谁也不敢先撤下兵力；逐渐，品牌自己的营销节奏开始被平台所裹挟。

但，我们要明白一件事。

平台覆盖全品类需要海纳百川，要站在更高视角去看问题，背后调动的资本、供给供需运作关系都不同。

于是，对平台而言左手需要解决交易效率问题，右手需要解决文化、发展方向问题；换句话说，它犹如游艇的舵手具有引领作用，它要讲的故事比你的大。

那预售对平台的作用是什么？

首先国家市场监管总局2020年10月20日发布的最新版《网络交易监督管理办法(征求意见稿)》第三十一条明确提出，网络交易平台经营者不得滥用优势地位干涉平台内经营者的自主经营。

不得对平台内经营者和其他平台的商业合作进行不合理限制或附加不合理条件，这意味着品牌真正实现了销售自由。

但商家在各大平台都同时参与618、双11，平台为避免自己用户稀释严重，就不得不用预售来锁住新老客户，以保大盘GMV。

其次，技术迭代短视频电商崛起，传统电商最低价概念逐渐被「逛井市、兴趣购物」不要便宜只要“品质好的性价比”替代，某种意义上说电商在被分流，预售抢先付是锁客的唯一手段。

密歇根大学的 Scott I. Rick 教授在《消费者心理学期刊》（Journal of Consumer Psychology ）上曾提到关于购物是否能提高人们控制感、减少悲伤的实验，结论指出，想要购买时的愿望比实际拥有东西更让人开心。

所以，我们因为买一只口红而感到快乐是对它有很多期待，即便涂上它，别人夸赞你的美也是“期待感”的表现；那说到底，期待才是快乐的源泉。

但我不得不忍痛告诉你。

早期平台预售一直打「足够优惠」心智标签，流量分化后消费者发现商品在各大平台预售并没有优惠多少。

于是心理会发生变化，出现抢先的快感和需要时在下单的快感一样，很显然，立刻就停止对预售的期待。

那接下来，是否还能带来新鲜感就真的取决商品本身是否够好，直白点说，预售的快乐像极了塑料姐妹花，好看脆弱不中用。

其实，预售并没有给消费者带来好处；比如：

前段时间一位具有千万粉丝的博主@温仙女在平台点名几家网红服装店铺，可谓一石激起千层浪，评论区皆是对KOL的支持和对商家的吐槽。

其指出，品牌存在预售时间长、价格配置不合理、质量上有色差等问题；两条视频汇总点赞过百万，在bilibili、小红书、抖音等社交平台引发热烈讨论。

因此，超长预售的另一面意味着商家失去保证质量的能力，让人怀疑衣服或其他商品从原材料生产开始的。

虽减少库存周转周期，但容易导致货物本身充满不确定性；只凭借买家秀、直播间试穿的几件始终无法解决。

除此外，更有消费者阐述，好不容易等到预售商品获得延迟满足，可有部分商家往往会产生货不对版、发错、不能退等情况；明明预售收到确实二手，让本不满的心更是雪上加霜。

在我看来，站在平台角度也很难。

以消费者为中心的背面是「锁客」，不预售平台面临商家、消费者同时被其他平台瓜分，预售商家则面临提前准备、盘货、锁库存等问题。

同时还要接受消费者吐槽，而这一切其实是「商家没有想明白要不要参与这件事」，并不在平台方。

部分商家也许根本没有想过，平台营销对品牌的作用是什么？

有些人认为“消费者想占便宜，营销可以拉动销量”，其实平台营销的另一个作用是「提示效应」，像乡镇的集市以前靠节日增长，现在需要在节日的存量下拉回头客。

假设平台不做营销会显得寡淡，所以平台就需不停的做、多做；如果要靠整合营销内容创意拉动，投资就比较大；唯一的折中法则是「促销」，持续唤醒客户关注。

可很多品牌跟着平台一起做，根本没有想清楚自己的目的；品牌与品牌之间属于商业竞争，必须预判出进度、终局才知道在什么节点投资多少钱、做多少周期合适。

本质看，品牌跟随平台做大促属于让出利润快速获取客户、做大市场，和以往互联网烧钱补贴换增长逻辑相似。

比如：

以往瑞辛咖啡会把大量现金补贴在优惠券上，然后通过优惠券将用户导入小程序做裂变，为提高裂变效率瑞辛背后还投资几百名技术人员开发APP，小程序。

他们很早建立自己的营销数据中台，选择CDP（Customer Data Platform）模式，并接入多方触点数据形成私域流量池。

经过多年沉淀才实现多项自动化功能，这一套组合打法结果自然水到渠成，把钱用在用户、营销活动的背后是有「巨大流量池」承接。

但是，前两年新消费行业风口较旺，多半创业者属于资本驱动型，优势是背靠资本不差钱；而劣势也比较明显，隐形的对赌协议、赛马机制、让其注重销售不注重基本盘建设，逐渐过程变形。

所以，很多消费品商家没有节奏感、私域意识，除用短期烧钱拉来的用户（销售额）再去换投资人的钱、背后完全没有可持续的动作。

值得一提的是，品牌持续跟随平台营销不会让自己更好，而会丧失该有的「调性」。

这如同你走在大街上看到家全场3折的服装店，第一天会有“要买”的感觉；但3天后、5天后、一年后仍然这样你还会买吗？

因此，长时间的利益刺激下，大家会把打折达成常态，如此以来你原有的那些铁杆消费者也会离你而去；那大促到底是“一群人的狂欢”还是“一个人的寂寞”背后只有商家知道。

一言撇之，站在商家视角我认为不能把大促简单理解成“为了销量而参加”。

也许应该换个思维，如怎么草船借箭，明确阶段目的再入局，况且现在以便宜为中心也已经无法驱动单品牌的增长。

这方面，巨头平台已经释放出信号，明确“交易场正在由前向后端延伸”的同时做深消费价值，实现“发现、种草、决策、下单、服务”的全链路交付。

一般来说做平台有三个核心特质。

首要是平台有两种角色，供应商（供给侧）和客户（需求侧），客户可以消费也可以是厂商；其次平台使用者在互动中产生新价值。

比如，外卖平台可以让商家吸引更多用户，更多用户会吸引更多商家。

再者，具备进入和退出的壁垒，进入即护城河属于阻止竞争对手的障碍，退出壁垒则决定用户粘性；所以互联网公司如果做平台，一开始就要知道护城河在哪里，靠什么留住用户。

具体什么是壁垒呢？只需要满足两个条件：1）平台对用户的价值，2）竞争对手难以模仿

我认为俞军著名公式“产品价值=(新体验-旧体验)-迁移成本”非常受用，他从更加具象层面相对量化产品的护城河，新体验是进入壁垒，迁移成本则为退出壁垒。

从前几年抖音、拼多多的崛起可以得知，规模效应并不会给互联网公司带来安全保障，反而会令其陶醉在天下无敌的幻景中。

目前京东、唯品会均在自营和仓储物流上重金投资几年，拼多多的低价与社交裂变更是植入用户心智，而天猫若想在未来占据一席之地，内容则是逃不过的一大劫。

2022淘宝新战略上重点阐述在内容化上有重大投资，逛逛和直播这两个独立的内容中心场，进一步提升。

所以，内容是联动交易和消费关系的「齿轮」，以此才可展开兴趣、货品价值、场景体验。

头部平台为什么会关注内容建设呢？这当中存在一个重要概念「双边市场效应」，怎么理解？

通常的业务模型中，我们喜欢用生产者和消费者指代双边的用户，一边做内容供给，一边对内容进行对应的“需求”消费。

举个例子：

微信的每个用户可以任意进行连接互动，并且如果要分销商品还能产生交易行为；知乎的每个答主也能成为内容提问者、头条的每个消费者也能成为KOC。

但是在天猫、京东、拼多多等电商平台商家和买家的两类群体中，商家与商家之间、买家与买家之间无法通过互动创造价值，只有商家和买家才能交易。

而抖音、快手却不同，平台化承载KOL、KOC自产内容并且可开设小店、自己做品牌；从内容生产到分销、直播到交易可谓完成全链路。

也就是说，快抖尝试把品牌变成内容化IP，从而增加退出壁垒；那么，早期电商平台想要长期发展增加壁垒，首先要对“双边网络效应”进行转变。

从深层次来说相对较难，而前期以内容切入是最佳办法，毕竟内容即媒介，媒介即传播。

对商家而言，机会在哪里呢？

当巨头从交易规模到关注体验和服务，也在要求商家们将流量转向消费者视角，不论获客还是老用户运营，前期都要「读懂消费者」。

美国2010年左右掀起一场DTC（Direct to Consumer）浪潮，品牌开直营店或建设独立站为的就是了解用户在想什么，以此指导下一代商品的研发、生产。

所以在中国消费者通过电商购物已成为日常，这使得中国DTC有新的模样；一般品牌会将京东、天猫店视为品牌第二官网，用户以此完成购买沟通、互动来提升整体生命值。

我认为未来平台的运营为增加黏性自然少不了两种策略：1）内容化，2）会员制

快抖两家差异在“兴趣”和“新井市”，前者切入广泛如运动、饮食、音乐、影视等，主要聚焦品牌商、KOC产生碎片内容作为入口，最后由泛粉到意向粉到下单用户，乃至加入群组。

后者更像社区概念，快手高级副总裁商业化负责人马宏彬曾谈到你可以从快手公域中挑选完店铺，将店搬到家门口（关注页）。

由此，快手总归还是回到人与人链接的层面，也就是「注重人际深度链接是推进方向」。

再看天猫行业运营的定位，据观察，每个细分品类在不同趋势场景都有特定因子，它会结合平台算法出现在消费者购物的环节中。

比如搜索推荐，导航栏、瀑布流；其实集中力还在“逛”层面。

可以说，它通过平台经济的飞轮效应，用更多优质货品和体验和内容与会员制，来吸引消费者加入平台，以此带动商家加入平台参与生意经营，继续提供优质的商品与服务。

而京东，众所周知效率为中心，除此外值得关注的POP在今年有第二次重装升级，同等吹响全渠道的号角，不过更吸引人在于京东新百货也在进行一系列线下布局。

由此看来，京东以物流为中心在向外大步迈进，淘宝天猫在进一步融合以内容为齿轮做用户留存，抖音不断加强供应链建设完成电商基本面，快手则做人际的深度链接。

那变化中的单品牌怎么办？当然是找到适合自己的平台或自建DTC和长期营销打法，不过始终逃离不掉做内容的命运。

总结一下：

铁打的平台，流水的商家。

巨头在改变，当电商平台囊括更多用户，当内容成为平台生产力和主要配置资源，这一切将发生新的变化；下个3年，有内容基因的品牌在悄悄崛起。

本文经授权转载自微信公众号：王智远