方正证券 X 腾讯TAPD 项目管理进化三部曲

企服之光计划

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2022-06-01 15:23

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客户简介

方正证券股份有限公司（以下简称“方正证券”或“公司”），是中国首批综合类证券公司，上海证券交易所、深圳证券交易所首批会员，于2010年改制为股份有限公司，并于2011年在上海证券交易所上市（股票代码：601901）。

公司已设立期货、合资投行、合资基金、私募投资基金、另类投资、香港金控等六家子公司，并持有盛京银行股份有限公司部分股权。截至2019年6月30日，公司总资产1550.98亿元，净资产383.25亿元。

客户需求

金融行业 IT 项目周期长、项目量大、业务需求复杂、合规监管严格，同时与外部以及第三方的交互较多。在系统开发的方面，也需要和软件供应商或人力外包厂商等进行合作。两年前方正证券由于缺少统一的项目管理平台，导致项目的情况、进展和风险等相对不透明。同时，在异地办公的情况下，同事之间需要依赖微信和电话沟通项目，造成了很大的不便。

案例成果

方正证券的项目管理，从混沌到规范，制定各个环节的规范流程，建立项目管理闭环。从规范到提效，引入 TAPD 工具并落地合适的敏捷实践，通过数据度量驱动整体的方式进行改进，开辟适合金融行业和券商的敏捷实践。从关注项目交付到关注上层价值，建立从整体业务拆分到项目目标的体系，保证项目目标不零散，且朝着共同的目标作贡献，实现整体业务的诉求和价值。

腾讯TAPD

4.0

296条点评

咨询产品

免费试用

TAPD是源自于腾讯的敏捷产品研发协作平台,提供贯穿敏捷开发生命周期的一站式服务。

客户案例

合作品牌

区别于互联网，金融行业的 IT 项目的特性为：项目周期长、项目量大、业务需求复杂、合规监管严格，同时与外部以及第三方的交互较多。在系统开发的方面，也需要和软件供应商或人力外包厂商等进行合作。这些特性决定了券商的项目管理和互联网有着天然属性上的不同。

此外，两年前方正证券由于缺少统一的项目管理平台，导致项目的情况、进展和风险等相对不透明。同时，在异地办公的情况下，同事之间需要依赖微信和电话沟通项目，造成了很大的不便。这些特性和痛点推动了方正证券的一系列改革和进化。

方正证券 X 腾讯TAPD 项目管理进化三部曲

1.0 从混沌到规范

项目管理模式规范化

全量项目纳入管理 - Excel 表格集中管理

在混沌状态的环境背景下，方正证券建立起了 1.0 的项目管理模式：

明确和规范化各个环节的流程，打好基础；
细化项目的里程碑，利用排期节点提高整体的准时交付率；
深入培训项目经理，提高团队整体的项目管理的能力；
建立共享的 Excel 表格，将数百个项目纳入集中管理。

方正证券 X 腾讯TAPD 项目管理进化三部曲

其中，用于集中管理的 Excel 表格拥有将近 80 列的属性，覆盖了项目从发起到验收期间所有流程的信息。虽然将如此大量的信息都放在同一个表格中维护，是极其不便的，但这种做法提供了一个 “五脏俱全”的开端。

全流程把控 - 保证项目过程管理清晰可控

项目生命周期都纳入统一管理后，我们从预算、立项、建设、验收、效果反馈五个维度，制定了明确的流程规范，确定各个环节如何把控，以及各个角色如何分工。通过标准化、流程化的多团队、跨团队工作，促进项目的推进与协同。

这套流程体系帮助我们在项目管理的规范化下形成了小闭环：

在预算管理方面：关注预算制定时与战略同频，让 IT 和业务部门充分沟通，协同制定预算。
在立项管理方面：关注项目立项前的充分的调研，让 IT 专家和业务的专家可以前置化地评估项目的可行性，并辅以明确的立项模板和高效简洁的立项流程。
在项目建设方面：关注全量项目和重点项目，通过红绿灯的机制，定期将问题项目和风险项目识别和暴露，并且及时地推动问题的解决。
在项目验收方面：推进业务部门提前试用以及尽快确认是否符合预期，并及时地修正。
在效果反馈方面：关注项目上线后的使用推广，及其在效果评估和盘点中是否达到预期。

2.0 从规范到提效

引入TAPD，落地敏捷实践

工具建设 - 引入项目管理工具 TAPD

虽然方正证券在项目管理 1.0 阶段形成了初步的闭环管理，但实际问题仍然存在。因为系统高度依赖外部开发商的供应，导致整体交付周期长、质量不稳定，且 Bug 数量多、维护难度大，因此自研转型、敏捷转型顺理成章地被列入了日程中。同时，大量项目依赖 Excel 表进行管理造成不便，引入一个合适的项目管理工具迫在眉睫。

我们在选择的研发管理工具时，从多维度对五款产品进行分析与对比，最终选择了 TAPD。

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通过TAPD，我们能够实现从需求、迭代、缺陷、任务、测试发布等精细化、全方位的研发管理支持：

1. TAPD能力覆盖产品研发的全生命周期，我们通过项目群总览，可以直观查看项目数量、整体进展趋势，随时监控和进行人力资源投入管理等。

2. 自定义工作流，研发过程量身定制能力 —— 不同团队根据自身的工作流程灵活地定制不同的规范、独立地管理，满足各个团队的具体要求。

3. TAPD具备开放集成、一站式的产品交付能力 —— TAPD有着丰富的API接口，支持Git、Jenkins工具，便于二次开发，满足自定义需求。

4. TAPD支持关联企业微信 —— 团队可以非常方便地通过企业微信及时接收到各种通知，同时通过配置每周工作提醒等，大大提升办公便利性。

5. TAPD拥有灵活的可视化图表配备功能 —— 原来的数据分析依靠手动统计，效率较低。但是通过 TAPD，可以根据需求自定义各类报表，只需配置时间周期、业务条线、部门负责人等，图表即可快速生成。通过 TAPD，我们也实现了自动化、自定义的项目周报发送，比原来的手动操作更加实时、内容更加丰富。

6. 在管理方面，TAPD 支持 Dash 的展示，可视化程度高。方正证券 X 腾讯TAPD 项目管理进化三部曲

产品研发过程中会产生大量的数据，而建立数据度量体系的目的本质上是拉齐认知。好的度量体系可以帮助从管理层到leader到项目组一线同学拉齐认知、统一目标、统一过程、统一反馈和统一指标。

同时，一套完整的度量体系也是研发管理的一面镜子，能帮助团队更深刻地认识研发效能，知道当前的弱项和改进的重点，并衡量改进的效果。TAPD 作为项目管理工具，也深化了我们对数据分析和度量的洞悉，这正是我们所重视的。

敏捷实践 - 固定时间盒与质量内建

方正证券有各种各样的产品类型，包括APP、PC端软件等。其中，APP的开发采用了通过固定时间盒规范化发版周期，即 15+5 的固定迭代模式。

这种模式明确了需求的产出时间，UI的出图时间，以及研发上线的时间点等，从而让团队各个角色准确把握工作节奏，明确各个时间段内的任务，以及紧急需求的响应标准；并保证需求变更保存记录，从而避免理解偏差，信息不同步等问题。

除此之外，我们也在质量方面有了显著的改善和提升，其中重点的、效果拔群的实践包括：

引入Code Review ，保证代码质量。在 Code Review 中，减少关注 Review 的代码数量，而更多地关注 Review 的质量、Review 当中 Comments 的质量。
进行技术优化和产品需求统一排期。每一个迭代里，我们都需要有技术优化方面的需求方参与，填补前期的技术缺陷和漏洞。
开发提测标准规范化，明确开发同学只有在自测通过之后才可提测。提测时应当明确地址、分支测试、环境等。
准入标准的明确。开发提测后，如果冒烟测试不通过，测试有权打回该次提测。
要求业务侧在过程中进行试用检验，过程中出现问题或发现需求差异时，及时修正。
对 Bug 分类进行数据分析。在上线前和上线后都展开专门的 Bug 分析会，在会议上分析原因和制定后续优化改进的方案。

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通过引入TAPD工具，落地敏捷实践，我们在2021年全年的 Hotfix 次量与2020年相比显著降低，质量得到明显提升。

3.0 从项目交付到价值交付

使用OKR，目标管理驱动项目管理

项目管理方式进化 - 项目交付升级目标交付

在 3.0 阶段，我们的焦点从项目交付进阶到价值交付。在高速变化的 VUCA 时代下，目标打法难以及时得到对齐，而 OKR 的引用有效帮助了目标的快速对齐和达成，这也是项目管理模式一次正向的演进。

3.0 阶段的关键字是“升级”，如下图金字塔所示，我们不仅关注项目的维度，还关注整体的战略、目标等多个维度的关系，这在一定程度上，也是项目管理部门在公司定位变化的结果。

组织进化 - 引入OKR，通过项目支撑目标达成

当下时代的核心就是应对不确定性，在这个过程中，企业在持续地进化，因此，整体的变革在慢慢变成常态。敏捷迭代、去中心化、自组织等概念的引进，都是应对加速变化的体现。由此，我们也迎来了经营逻辑和增长方式的转变。

战略上：由原来的长远规划转向敏捷迭代。在过去，在市场对线性增长的允许符合我们的合理预期的前提下，战略规划往往覆盖三到五年的周期。而在今天，非线性增长成为普遍的现状，因此，企业往往需要更加聚焦在眼前的半年或一年，以更快的速度响应市场的变化。

组织层面上：从原来的层级制、条线制，转向了分布式的决策、扁平式的协作。原来指令式的上传下达，使得每一层的工作都高度依赖上一层的决策，非常被动和低效，同时也阻碍了创新。而在分布式、网络式的组织能使得每个团队以及个人更加自主地作出决策、主动发起协作、响应跨部门的和外部的变化。

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为此，公司引入了 OKR 模式。在 OKR 下，每个人都有一个逻辑清晰的目标，这些信息在组织内是透明的，因此沟通成本得到有效降低，跨部门、跨条线的沟通和协作变得更加顺畅。当业务目标发生变化时，通过 OKR 我们可以快速地将相应的信息传递到组织各个部分。

方正证券 X 腾讯TAPD 项目管理进化三部曲

通过构建一个开放透明的目标管理网络，个人工作方式和思维模式由任务驱动思维转为目标驱动的思维，由项目交付思维转为价值交付的思维。各部门同学自主性得到明显提升，更多人敢于提出和尝试新想法。原来 KPI 方式下规划周期通常为年度，而现在，团队规划和 Review 的周期缩短到月度和季度。

确立目标之后，如何确保它的顺利达成呢？引入 OKR 后，我们还对项目管理体系进行了升级，着重于关注上层整体目标，并把目标分解到 KR（关键结果），然后再把 KR 拆解为具体的项目和需求。根据复杂程度的不同，一个 KR 也可能被拆解成多个项目，然后使用 TAPD 管理项目和需求的进度与落地，通过项目支撑目标达成。

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