老式的目标设定框架通常涉及为组织制定大局计划——比如发展业务、促进销售或提高品牌知名度的全面意图。但这些目标通常只是笼统的陈述，与个别部门、团队或员工的工作没有直接联系。这在一代人之前可能是一个足够的策略，但今天的世界和工人已经不同了，全球事件以及随之而来的客户忠诚度下降正迫使公司迅速转变其业务战略，员工要求的不仅仅是薪水——他们希望看到他们在日常工作中所做的事情很重要。

在所有这些剧变中，目标和关键结果 (OKR)框架越来越受欢迎也就不足为奇了。这种方法阐明了公司的总体目标；理想的目标，例如发展业务；以及实现这些目标所需的具体关键成果或里程碑，例如增加 1000万元的收入并扩展到新的销售领域。

正如 Tita 在我们最新的OKR教练关于企业高管 CXO 中说的，根据 Google 趋势，全球对 “OKR”一词的兴趣在过去五年中翻了两番。部分原因是，如果做得好，该策略可以更好地满足当今组织的需求，而不是简单地设置关键绩效指标 (KPI) 或列出没有明确实现路径的目标。OKR 允许在业务需求发生变化时保持灵活性，并清楚地了解每个员工（从 C 套件到入门级新员工）在组织工作中的职责。

实施 OKR 流程的任务通常落在首席运营官 (COO) 身上，因为他们负责实施 CEO 的愿景和战略，他是首席运营官和战略服务的执行者。

“ 要实现这一目标需要投入时间和精力，但回报是巨大的，因为，特别是从首席运营官的角度来看，[它让你] 运营清晰，而你 [否则] 不会拥有。”

但即使这个概念越来越受欢迎，仍然会遇到不熟悉 OKR 的领导团队。如果您是一名首席运营官，刚刚了解 OKR 或考虑在您的组织中实施它们，那么您需要了解此目标设定框架以及如何在您的工作场所进行设置，以便员工保持一致并专注于正确的结果。

关于 OKR，COO 需要了解的 4 件事

传统的目标设定方法通常不会深入研究每个员工为实现公司目标而将扮演的角色。OKR 的力量在于它们突出了团队和个人所做事情背后的“原因”。

这就是它的美妙之处——让 [初级员工] 了解他们如何融入组织以及如何融入实现这一目标。

OKR 与其他方法的不同之处在于，它们以独特的方式标记收益和计算成就，重点关注以下四个方面：

• 一致性：通过 OKR，组织的每个成员都与目标一致，每个团队都在同一条道路上。OKR 可以采用自上而下或自下而上的方法开发。但在所有情况下，都应纳入来自各个层面的建议、意见和方向的反馈循环，以确保考虑所有观点。

“OKR 的最大好处之一是：人们是一致的，” 员工了解目标以及组织计划如何实现这些目标，而 OKR 提供透明度，因此团队和部门可以看到每个人都在做什么。

• 优先级：当 OKR 到位时，所有员工都了解组织的优先级是什么，并能够判断任务是否将他们推向正确的方向。当经理或领导者开始引导他们偏离计划时，该框架还使员工和团队更容易反击。特别是在科技公司，你总是会追随新的闪亮对象，有了这些既定目标和关键结果，你就不会偏离太远。
• 问责制：使用 OKR，每个员工和团队都有关键结果或 KR，并负责满足它们。在绩效评估或提出新举措时会考虑这些关键结果的进展。它迫使人们集中注意力。

对问责制的关注也可以帮助团队保持一致。员工都知道，无论是个人还是集体，每个人都对相同的公司目标负责。它触及了帮助人们感觉他们是更大努力的一部分的元素。

• 结果： OKR不关注产出——每个员工正在完成的实际工作——而是关注这些产出的结果，即结果。如果计划的输出没有达到预期的结果，该过程可以揭示需要做出改变的地方。OKR 为您提供了一种非常清晰的方式来了解如果您完成某事与否。

虽然一些目标设定方法侧重于一年或更长的时间范围，但 OKR 通常是短期的——通常是每季度一次。在更短的时间内有力量，特别是对于快速发展的初创公司和公司。

我们正在以如此快的速度增长和发展，任何超过四分之一的时间都很难预测和知道我们应该关注什么，我们每季度处理一次项目，查看结果和我们已经取得的成就以及我们没有取得的成就，并相应地制定我们的下一个季度计划。

更重要的是，季度 OKR可以让员工在检查公司和团队目标时获得成就感。它给了[人们]的前景，我们实现了这一目标，下一步是什么？

在COVID-19 大流行期间，随着团队继续在混合、远程和分布式劳动力中工作，公司 OKR 为员工（无论他们身在何处）如何共同制定业务战略提供了一种清晰的方法。事实上，转向这些非传统的工作安排可能会激发人们对 OKR 的一些兴趣。

这迫使公司更加有意识地[关于]他们如何传达一切，目标以及每个人在一年中应该专注于推动什么。

随着时间的推移，以清晰透明的方式与员工沟通的刻意工作可以提高员工的敬业度和积极性。这种一致性确实使文化达到了[员工]说的地步，我了解我们要去哪里以及我们将如何到达那里。我明白我们为什么要这样做，我相信这一点，你开始将它结合在一起，它非常强大。

一些 COO 出于各种原因回避 OKR。以下是关于 OKR 的三个常见误解：

• 我们不需要 OKR；我们有 KPI。根据 Tita 的 COO 的 OKR 社区讨论，两者并不相同：OKR 是“以行动为导向的目标和支持这些目标的可衡量步骤”，而关键绩效指标 (KPI) 是“跟踪业务运营的指标”。

但是，两者可以携手并进。当 KPI 出现问题时，可以设计一个 OKR 来支持它。与 OKR 相比，KPI 的关注范围要窄得多，而且 [它们] 可以很好地协同工作，当您确定需要在一个季度或一年内实现的关键结果以实现目标时，您肯定会定义关键绩效指标来衡量您是否实现了关键结果目标。

• 我的组织对于 OKR 来说太小了。是的，包括Spotify、亚马逊、LinkedIn和英特尔在内的大公司，在前首席执行官安迪·格罗夫 (Andy Grove) 的指导下开始使用 OKR。但即使是最小的公司也可以利用 OKR，事实上，随着小公司规模扩大，该策略尤其有用。

当新的团队成员加入时，OKR 让他们清楚地了解自己的职责以及周围其他团队和部门的工作。人们进来了，他们不知道自己适合哪里，OKR 设置或范式从一开始就为他们提供了一个非常适合的地方。

• 必须满足所有 OKR 才能取得成功。为了让每个人都能完成任务，组织应该定期回顾和庆祝里程碑。他建议季度末市政厅强调迄今为止取得的进展。但重要的是要注意，如果不是每个目标和关键结果都实现了，OKR 也不是失败的。事实上，如果他们是，这可能是一个信号，表明你需要更雄心勃勃的目标。我认为 70% 的目标实现是 OKR 的最佳选择。
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最好的 OKR 被广泛共享，因此整个组织的员工都可以跟踪每个人的表现并获得支持。一些公司使用基本的电子表格来做到这一点；其他公司，如 Techhub，正在部署Tita的目标设定工具来简化流程、衡量绩效并提供透明度。无论使用何种方法，OKR 的关键在于利用其确保每个人都朝着同一个目标努力的能力。

人们的这种团结和获得这种重要性的感觉——每个人，无论他们的角色是什么，[正在朝着相同的目标努力]，都是让人们支持一项事业[并向他们展示]他们是什么的强大动力工作实际上意味着什么。