关于Google的GRAD你需要明白这三点
5月，除了关注疫情，谷歌启用新系统GRAD（Googler Reviews and Development）这件事情，也引起了很多人的关注，甚至在行业里产生了有较大争议。
来自美国的一位网友 @王耀诚
来自广东的一位网友 @阿汤弟
来自北京的一位网友 @潇湘雨
有人说，谷歌放弃OKR，将启用新系统GRAD；
有人说，谷歌启用新系统GRAD，只是为了推动绩效考核优化；
有人甚至将OKR、PERF（Google原有的绩效考核）、GRAD混为一谈；
有人甚至在还没了解清楚GRAD是什么，就已经开始唱衰；
……
众说纷纭，一时之间竟然不知道该相信谁！所以，它的标签到底是“OKR的替代品”、“PERF的优化”还是其他？
找到以下三问的答案，似乎我们也就能找到专属于GRAD的标签。
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WHY |
Google为什么启用GRAD Google是在什么背景下决定启用GRAD |
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WHAT |
GRAD是什么？与OKR的关系是 GRAD的定义、与OKR的关系 |
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HOW |
GRAD的出现，对国内企业的启示 国内OKR发展阶段、考核周期、员工激励 |
1.WHY
Google 为什么启用GRAD
从国外媒体的报道，我们也可以窥见一二：
① 人才市场竞争激烈
在外媒《Google cancels bi-annual performance reviews, shifts to GRAD system》的报道中，就有提及到2021年春天开始的美国“大辞职”现像，居高不下的辞职率，为各大公司敲响警钟。
很多企业开始思考如何留住有价值的员工，并进行了尝试，比如在工作时间及地点的管理给予员工更多的灵活性。
图片截图自网络、侵删
② 留住优质人才新尝试
对于像Google这类高新技术企业，留住有价值的员工更是重中之重，提升员工满意度同样迫在眉睫。
根据The Information的报告显示，47%的谷歌员工认为他们花费在Perf系统上的时间“不值得”。
图片截图自网络
⭐小结：由此可见，Google启用GRAD很大的原因是为了应对竞争激烈的人才市场，也是为了提升员工满意度，留住优质人才，进行的绩效考核优化新尝试。
2.WHAT
GRAD是什么？与OKR的关系是？
Google到底是如何对外诠释GRAD？它与PERF、OKR有什么不同？
@Teness
一位来自美国网友Teness 这样评价三者之间的关系：
@Teness 来自美国 图片截图
① Okr和Perf不是同一个东西。OKR是目标管理工具，即各个team,product area和公司都有自己设定的OKR。每个季度都会评估打分，来看看team层面有没有达到目标。这个并没有改变。
② Perf看的是个人的绩效，虽然Perf里面的个人影响力和OKR有一点联系，但不全是一一对应的，甚至很多Perf上面的评估和OKR没有关联，比如领导力，复杂度等等。
③GRAD改变的是Perf。
我们再来看，Google在官网对GRAD板块的诠释：
自 2022 年 5 月起，我们将采用名为 Googler Reviews and Development（GRAD）的新方法，专注于跟进员工的成长、学习和进步。对于每一位谷歌人，GRAD 就是你和你的经理所遵循的职业与发展路径......
期望、反馈与核查：为了在最重要的工作内容上保持一致，员工和经理在新制度下将拥有相同的工作期望，且辅以贯穿全年的反馈和核查。其中一项核查将专注于员工的学习和职业发展情况。
晋升：职级晋升每年进行两次，我们也将继续探索新的方式，帮助谷歌员工通过内部晋升推进自己的职业生涯。
审查与评级：绩效评级每年进行一次。我们整理出新的评级表，希望反映出大多数谷歌员工日常工作所产生的实际影响力。
而在GRAD与Perf的差异上，从下图可以看出GRAD追求是“Simplification of Work”，即简化工作追求效率最优化，比如在评估频次及评估主体上都进行了缩减……
资料来源网络
谷歌 CEO 桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai），也曾在会议上表示过将改变绩效评估流程，希望“进行更全面的更新”。他说，“我们希望绩效考核能更专注于人才培养，并与公司目标保持一致。”
由此可见，“谷歌启用GRAD是对绩效考核的优化 ，让员工更专注于完成OKR”。
3.HOW
GRAD的出现，对国内企业的启示
小编认为无论在哪个行业，总会有新鲜的概念出炉，他山之石，可以攻玉，但在学习其他优秀企业的同时，也需要注意以下几点：
① 知己：企业所处阶段
有机构分析过，企业绩效评估制度通常会三年一变，绩效考核需要解决分配公平性问题，所以企业会一直持续优化。
比如，企业在设定考核周期时，需要结合内、外部两个视角，充分考虑自身产品特性、产品周期等自身业务情况与行业外部变化的情况，不要盲目照搬标杆企业的做法。
比如谷歌在成熟阶段便可适当放长周期，考核周期加长的同时仍保持过程辅导和对员工的关注，而对于成长期企业学习Google的放长周期反而会适得其反。
② 知彼：评估的目的是发展
在国内，很多企业很容易就会把激励和考核划等号，并希望通过数据、曝光等可量化的指标进行考核，从而实现绝对的公平。
但其实这点是很难做到的。
比如Google将评估等级由原来的五个级别的“预期”转变为五个级别“影响力”，并设为变革性影响、突出影响、重大影响、适度影响和影响不足，虽明确大多数谷歌员工处于中间位置“重大影响”，但这个过程难免会夹杂人的主观判断。
换句话说就是“你如何评定一个员工是“非常好、好、一般、差、非常差”？”
举个例子：
公司里面有2位视频博主，其中一位点赞百万，而另外一位点赞量仅有数万，此时，单看点赞量，大多数管理者可能就要给百万博主一个很高的级别。
但假如百万博主为了点赞量，进行虚假宣传，虽然数据优秀但为后期公司发展埋了很多隐患；
而数万博主数据弱于百万，但内容优质，属于厚积薄发的账号类型，此时你又该如何评价？
谁好谁坏，我们先不做评价。
但仅从浏览量、点赞量等数据进行盲目考核，而不考虑账号现状、工作量、品牌影响等问题，员工的短视行为恐怕会层出不穷，企业长期价值的实现则更加遥遥无期。
曾有位老师说过：评估目的是为了发展，管理目的是向善的。完全依赖量化，其实是管理者不愿意当责的表现，而有效的OKR管理正是倒逼着管理者去做自己真正应该做的事！
写在最后
优秀的人才是企业珍贵的资产，盲目照搬标杆企业形式，而不转变管理观念，反而会束缚人才自主创新的能力。
一个管理理念的兴起与衰弱，不是一朝一夕改变的，导入OKR理念与工具，仍然是大多数企业进行目标管理的好帮手。
