戴珂：为什么那么多SaaS，最后都成了鸡肋？

这个问题，无数次被客户问过，也被投资人问过。这个问题无法回避了。

所谓鸡肋，就是食之无味，弃之可惜。对于一个做成鸡肋的SaaS来说，因为没有什么业务价值，所以做这样一个服务，自然也成不了一门赚钱的生意。不论是现在，还是未来。

工作在一家鸡肋SaaS公司，无论做什么岗位，都非常痛苦。把创业变成了一份糊口的工作，毫无乐趣可言。这种公司无论做到多大，都很容易衰败，然后还得再换工作。

有些创业者把自己的SaaS做成了鸡肋，但不愿意承认。或者他们真的认为，自己的SaaS不是鸡肋，只是价值没有被发现而已。

那么，怎么判断一个SaaS是不是鸡肋呢？

通常，大张旗鼓地营销和推销，是鸡肋SaaS必须要做的活动。因为如果不那样做，鸡肋的一系列困扰马上就会显现。

实际上，一个SaaS是不是鸡肋，最有表决权的是业务线的用户（注意，不是客户哦）。

一个不能帮助客户实现业务成果（Business Outcomes）的SaaS，无疑是毫无价值的鸡肋。反之，要想让SaaS不成为鸡肋，就必须找到对客户有价值的业务成果（Value-Based Outcomes ，VBO）。

怎么找和怎么构建VBO呢？我在做咨询服务时，做了一个框架，如图。它可用于一个SaaS从0到1，让价值贯穿于整个阶段。

需要说明的一点是：这个逻辑是从上至下的，即先找到VBO，最后才是产品和功能；如果反着来，有可能会做成鸡肋（实际上，大部分鸡肋就是这么产生的）。

鸡肋只是一个结果，有三个业务阶段可能导致鸡肋。

• 一开始产品方向定位错误

一个SaaS如果从所谓“赛道”切入，大概率最后会变成鸡肋。因为赛道只能看到入口一端，而对于另一端的业务成果，即有没有输出价值，没法判别。换句话说，产品≠业务价值，二者中间还隔了好几层。

要知道，业务用户只为业务成果买单；而不会为你的品牌、功能和技术花哪怕一分钱。

实际上，产品阶段更多情况，是添加了过多的“鸡肋功能”，从而掩盖支持VBO的重要功能。

• 产品没问题，但被营销或销售成鸡肋

添加的鸡肋功能，很容易被营销和销售放大，最终导致系统性的鸡肋。可以说，这种鸡肋原本可以是没有的，而是被“卖”出来的。

• 产品和营销还好，但最后被服务成鸡肋

产品、营销和销售的成功，并不能说明SaaS就一定能成功。因为对于一个服务业务来说，一旦热乎劲过去，或者CS没能帮助客户达成业务价值（有KPI考量的），增购和续约就会有问题。在下一次续费时间到来之前，就可能逐渐被当作鸡肋，直至最后弃用（或者换另外一个鸡肋SaaS也是有可能的）。

说一千道一万，确保一个SaaS不成为鸡肋，根本是VBOs。

所以在找到并成功构建它们之前，最好不要盲动。如果发现销售和客成阶段的业务摩擦阻力很大，多半是因为在VBO层面上，没有“对齐”公司内各业务。

如果强行运营一个鸡肋的SaaS，就会出现难做、难卖、难服务。

其实最难的还是公司，一个SaaS是否成功，最终还是要看ARR和增长。而这一切，往往由于鸡肋造成的巨大业务摩擦而无法实现。