谷歌OKR“不行”了，绩效管理如何突出重围？
谷歌自5月起启动了一种被称为GRAD的新方法，是要“放弃使用了20多年的内卷神器OKRs”？
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，诞生于英特尔，成名于谷歌，风靡于互联网大厂。而在中国，前有字节跳动成立1年之初引入OKR，后有多家互联网巨头公司纷纷加入OKR的阵营。
OKR本身作为一种简化的目标管理工具，强调结果和考核解耦，但在现实情况中又处处和绩效考核挂钩，本意是激发员工的自主创造能力却在实践中成为绩效考核的工具。但现实中，因为一年需要两次的评估，耗费了大量的时间和精力，谷歌开始反思并改进自身绩效考核的制度。
在Google 的年度「Googleist」调查的结果显示，47%的员工认为原来的绩效评估系统浪费了太多时间只有 53% 的 Google 员工认为此前的绩效评估流程是“值得花时间的”。这意味着谷歌引以为傲的OKR，已经开始偏离了最开始设置的初衷，成为一种形式主义，沦为了员工内卷的工具。
为此，今年5月，谷歌启动了一种被称为GRAD的新方法。这一方法与传统的OKR有何区别？
| OKR | GRAD | |
| 工具属性 | 目标导向，目标管理工具，重视过程 |
绩效导向，反馈考核工具，重视影响
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| 核心本质 | 目标 | 绩效 |
| 主导方向 | 自下而上，“我要做” | 自上而下，“要我做” |
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操作频次
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目标设置每季度一次
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绩效评级将每年进行一次
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评价等级
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目标挑战性不足（0.8分及以上）
目标设置恰到好处（0.6~0.7）
挑战性较高，需重新制定（0.4分及以下）
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变革性的影响力
杰出的影响力显著
重要的影响力
影响力普通
影响力不足
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评价机制
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与360环评相结合，以校准为结果
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绩效评估责任交给上级管理者，而不是严重依赖360环评
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薪酬
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宣称OKR跟考核无关、把绩效反馈和加薪的时间点分开
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依据绩效表现涨薪
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1.谷歌为什么要采用GRAD新方法？
从内部来看，疫情远程办公后，员工对薪酬与绩效之间的关系表示担忧。比如46%的谷歌人认为薪酬与其它公司相比有竞争力，比去年下降12个百分点；56%的谷歌人认为薪酬公平合理，比去年下降8个百分点；64%的谷歌人认为薪酬能反映绩效表现，比去年下降3个百分点，这种下降的趋势足以引起管理者对绩效、薪酬体系的重视。
除此之外，新系统对员工晋升更加友好。变革之前，OKR在保证了员工长足和远期的福利的情况之下，容易让员工陷入“持续达到期望”的常态，同时也更容易被其他企业“短期却高昂”的薪水所引诱，由此给互联网科技公司带来一波又一波的辞职热潮。而在变革之后，虽然谷歌没有明确表示会给员工加薪，但薪酬和晋升方式的根本性改变，可以在很大程度上让大多数谷歌员工获得更高的薪酬和晋升空间。
外部来看，首先是在疫情的背景下，以谷歌为代表的的互联网企业不仅在远程办公下获得了发展中地区较低的劳动力，同时也吃尽了“疫情红利”，线上业务随之蓬勃发展；其次是通货膨胀之下，客观上企业的业绩和市值有所增长，企业的良好发展往往牵扯着员工的获益水平，因此在宣布薪资不普涨的情况下，谷歌急需绩效变革来回应市场和员工对未来的乐观期望。
2.GRAD新方法有何不同？
谷歌官网上对GRAD的解释分为三个部分，即期望、反馈和确认/晋升/评价和评级。通过梳理可以发现，新版绩效与原有的绩效评价机制主要有以下几个方面的不同。
首先是考核与晋升频次。将绩效评级从一年两次改为一年一次，一年仍然有两次晋升。绩效评级频次的更改，既减轻了各部门应对考核的负担，也让绩效考核更加融入日常而不是突击准备。
其次是评价机制。在原有的评价机制上，由上级主管主要负责，而将360环评纳入参考范围内以佐证上级主管评价，形成管理者和参与评议者互相制衡的闭环，在一定程度上可以缓解及积怨已久的同级评价。
最后是评价等级。评价等级分为5等，分级更加注重员工的影响力。在新版的绩效等级中，等级划分更能拉开绩效的差距，让绩效突出者更容易被看见；同时影响力普通和不足都不会涨薪，从而增加了因绩效表现不足而不予涨薪的可能，将在员工“持续达到期望”的死水中注入新的活力。
总的看来，GRAD的核心思路是减负、是以绩效为导向的，与OKR有着本质的不同。加入GRAD是谷歌为了应对现有的困境而掀起的绩效管理革新中的一举，同时与原有的绩效管理方式产生着分化与共鸣。
其实，谷歌并没有取消OKR。谷歌的完整绩效管理系统是Performance Management（Perf），OKRs只是其中的一部分——比如创新性的工作和全新的项目。 大量常规性工作其实仍然依靠KPI。
尽管多有诟病，OKR的设置及其360环评的考核仍是适配于当下互联网企业的绩效管理方式，短期内也并不会被新生的机制所取代。OKR与GRAD并行就是将目标管理的重过程和绩效管理的重结果结合起来，以达成员工能动性激发与业务结果导向的双向平衡。
诸如谷歌这样的标杆性企业不会仅为了持续性的内卷而进行绩效管理变革，而是在考虑当前整体局势下进行有益公司的价值创造，实现人才与企业的共创、共享、共发展。OKR也只是众多绩效管理工具的一种，是绩效管理系统中的一部分，GRAD的加入则是在现实环境变动下，将绩效管理回归以绩效为导向的本来面目。
3.如何看待这次变革？
启用GRAD是谷歌面临现实环境的无奈之举，同时也表明了其期望通过此举减少绩效评估给员工带来的负担，结合薪酬和晋升的变动，对缓解员工与管理者之间紧张的关系也有一定作用。面对纷繁复杂的绩效管理工具，通过对谷歌绩效变革整体的梳理可以得出以下结论：
工具不是万能的，要加快转变管理思路。KPI、OKR、GRAD都是管理工具的一种，选择与企业适配的绩效管理工具，检验着企业管理者的管理能力和对行业的敏感度，面对员工的不满和经营的压力，谷歌更加注重绩效导向，也就是调动员工的积极性，把蛋糕做大，让贡献更大的人拿到更多的蛋糕，促使员工创造出真正的价值。
透过表层看问题，找到适合的解题方法。并不是所有企业都适用OKR，公司的文化不同、行业的需求不同都会在不同程度上影响着工具在绩效管理上发挥的作用，找准问题的关键就像知道什么部位用什么样的刀才能游刃有余。OKR在互联网科技产业奉若圭臬，但行业的壁垒始终都在，诸如传统服装零售业以客户需求为导向，在目标设置和客户需求对齐上难免出现不适配的情况。
少一些急功近利，多一些长远眼光。OKR在谷歌落地已有十几年历史，同时也是通过不断的试错和检验成为拉里佩奇口中“十倍增长”的秘诀，尽管饱受非议但仍是谷歌反复权衡后的合适做法并被大多数企业所借鉴，而漂洋过海的OKR在中国本土化也不过是近几年的事。GRAD的出现代表了谷歌掀起的新一轮绩效变革，但也是作为新生事物而存在，还有一定的成长和上升空间。
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