首页文章戴珂：为什么融了一轮又一轮的SaaS公司，离成功却渐行渐远了？ 戴珂：为什么融了一轮又一轮的SaaS公司，离成功却渐行渐远了？
戴珂
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国内SaaS公司能坚持到现在，很大程度上靠的是融资。
这样说并不是对融资有什么成见。事实上，我们公司也在融资。
只有真正投入到一个SaaS创业公司，才能真切体会到：对于初创的SaaS公司来说，融资几乎是必须的。
几乎所有人都看好SaaS的商业模式。但很少有人看到，实现这个模式的难度非常大，尤其是在公司的初创阶段。
别的不说，经营的三个财务方面，就形成了一个难以跨越的鸿沟。
显然，这种情况只存在于SaaS或XaaS业务中，而在软件行业几乎不存在这些问题。
主要原因是，SaaS需要投入和运营设施的成本，它们直接拉低毛利润。显然，卖软件不需要这些成本投入。
实际上，SaaS公司的营业利润不只是低，大部分是负利润，也就是亏损。最主要的原因，是营销和销售费用过高。
每次说到这个问题都会有人问：软件的营销和销售费用也不低啊。别忘了营销和销售成本的高低，是相对于收入的，不是绝对值。因为订阅收入要远低于软件的一次性购买，所以SaaS业务的营销和销售费用比，会高于软件业务，也正是这个高费用比率压低了SaaS业务的营业利润。
最后，SaaS业务初始的现金流，通常都会紧张，也就不难理解了。
所以，按照订阅收入模式，这种财务状况短期内很难改变。如果一家SaaS公司长期处于这种状况，再好的业务模式，经营也难以维系。
所以SaaS公司需要融资，尽快渡过这个财务困局，然后才能谈到成功。
融资在解决了现金流问题的同时，也可能带来新的问题。
因为钱多了，更容易推高营销和销售成本，也就是获客成本。但如果收入的增长没有同步成本的增长，这只能是进一步扩大经营亏损，消耗掉更多资本。
虽然在SaaS公司初始阶段，融资是必要的；但一轮又一轮的大规模融资的烧钱逻辑，在此阶段并不成立。
因为这个阶段要解决的问题，并不是规模化增长问题，而是验证服务与业务目标的匹配，也就是价值验证问题。
而价值实现程度，又决定了推广摩擦的大小。一个没有清晰业务目标的SaaS，不但难卖，更难留存。
但遗憾的是，效率这件事，靠钱是搞不定的，而只能是适得其反；这就陷入了一个摩擦力越来越大的低效循环。
这不是说SaaS不该烧钱，而是说烧钱的节奏和时点不对。
SaaS原本的烧钱逻辑是：用更高的营销和销售费用，换取更多客户，这样才可能持续获得更多的经常性收入。也就是播种越多，收获的可能性也越大。
如果拉长客户的生命周期，就会看出SaaS业务的收入，更多来自未来的扩展和续费。显然，它们是销售和客户成功共同创造的。
但现实情况是，在大部分SaaS公司，获客成本（CAC）烧掉了大部分的资金；而花在客户成功的留存成本（CRC）却微不足道。
直接结果，导致SaaS收入模式缺陷，甚至是不成立。即虽然播种量大，但不一定会丰收。
实际上，真正的风险在于，靠资本驱动的SaaS企业，一方面受疫情影响，经营效率会进一步降低；另一方面，钱也总有烧完的时候。
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