拯救NPS！NPS 3.0的诞生与应用

“从0-10分，请问您有多大意愿将我们产品/服务推荐给您的朋友？”

上面这一道题，您可能已经见过“无数次”了——尤其是网购、拨打了客户热线、甚至是住院之后，它所测量的就是“大名鼎鼎”的净推荐值，Net Promoter Score，简称NPS。

NPS的诞生还要追溯到19年前的2003年，由贝恩咨询公司的Fred Reichheld在《哈佛商业评论》上发表的“The One Number You Need toGrow”一文中首次提出。诞生后的NPS迅速火遍全球，成为衡量客户成功（Customer Success）的关键指标，近三分之二的财富1000强企业都已沦为它的裙下之臣。

据Reichheld在其最新出版的《终极问题2.0：客户驱动的企业未来》一书中所介绍的11家上市公司，在过去10年间，它们拥有的不仅出色的NPS得分，股东总回报（Total Shareholder Return，TSR）中位数更是全美中位数水平的5倍。

在丰厚利润的驱使下，越来越多的企业加入了测量NPS的大军。然而，由于一些缺乏经验的从业者对NPS的误解和滥用，使得NPS几乎沦为一个虚荣指标，极大地降低并损害了NPS在业内的可信度。

比如，一些企业将NPS分数与一线员工的奖金挂钩，导致一线员工更关心他们的NPS分数，而不是如何才能更好地为客户服务。

还有一些企业只向投资人们公开了自己的NPS最终得分，却对调研的过程只字不提。他们不仅没有采取任何的措施去防范恳求（“如果你不给我打10分，我就会失去工作。”）、贿赂（“你给我打10分，我给你小礼品”），以及幕后操控（“我们从不向索赔被拒的客户发送问卷调查”）等调研过程中可能会出现的违规行为，也无法披露关于参与调研的客户背景、数量、回复率，以及调查是否在一个特定交易下触发等等信息。

而在那些关于NPS的报告中，也很少提及到研究是否由可靠的第三方专家进行的，是否采用了双盲法等等。

那么，有没有一种方法，可以在不损害NPS有效性的基础上，帮助企业更好地运用NPS呢？

带着这个疑问，Fred Reichheld在查看资料时，偶然间发现了——赢得性增长（Earned Growth）时，不禁惊喜地了“哇”了出来。

那是一个平静的夜晚，昏黄的灯光下，Reichheld正为了第一共和银行（First Republic Bank）高管会议上的演讲，埋头整理资料。突然，一份PPT吸引了他的目光，上面赫然显示着：在存款业务的增长当中，常惠客户（Existing Customers）贡献了50%，被推荐客户（Referred Customers）贡献了另外的32%，换句话说，82%的存款业务增长源自于优质的客户体验。而在贷款业务方面，让常惠客户感到满意也能换来88%的增长。

那么第一共和银行又是如何分辨哪些客户是被推荐过来的呢？它采取的方法很简单，就是在每一个新客户加入时询问他们选择自己的原因，并将其记录在案。再配合银行的财务系统，就能轻松地了解到常惠客户和被推荐客户的存款及贷款金额的增长情况。

而第一共和银行之所以会计算这些数据，主要是为了向投资人和监管机构证明其高速增长的背后是安全且高质量的。值得说明的情况是，当时第一共和银行贷款业务的年增长率已经达到了15%，而行业的年增长率只是在2%-3%左右。一般来说，这是个危险的信号，因为它可能代表着银行正在通过降低信贷标准来争抢更多的市场份额。上述数据则恰好证明了，第一共和银行的业务增长主要来源于客户的复购和推荐，是不存在任何风险的。

这份PPT带给了Reichheld启发，他成功地开发了一个新的指标——赢得性增长率（Earned Growth Rate，EGR），用于测量常惠客户和被推荐客户所创造的收入增长。它正是Reichheld理想中的，一个以财务结果为导向，既能够展现企业的增长质量和盈利能力，又有助于增强NPS有效性的补充性财务指标。

要想计算出赢得性增长率（EGR），企业必须要关注两大指标：净收入留存率（Net Revenue Retention，NRR）和赢得新客户（Earned New Customers，ENC）。

1）净收入留存率

净收入留存率（NRR）是一个经过了实战检验的指标，被用于多个行业，尤其是SaaS行业，用于衡量去年客户在今年留存所产生净收入的百分比。

计算公式：NRR= （去年客户在今年留存所产生的总收入/去年总收入）*100%

要想得到EGR，企业首先要做的就是衡量自己的NRR，因为它的重要性要更高一些。拿SaaS企业来说，NRR的一点变化就会对其估值产生影响。举个例子，NRR高于130%的SaaS企业估值是NRR低于110%的SaaS企业估值要的2.5倍之多。

尽管NRR很重要，哪怕是经验丰富的SaaS企业，最后得出的NRR值也不一定是准确的。一些只是抽取了部分客户用于测量NRR，一些排除了在同一时间段内流失的新客户以及签订了多年合同的客户等等。

在其他行业中，NRR的衡量可能还要更“麻烦”一些。例如，并非所有的品牌都能够跨多个产品和服务整合客户资源；必须始终如一地记录在同一时间内加入和流失的客户；B2B企业需要制定明确的规则，以确定同一家企业的不同部门或采购单位究竟是一个客户还是多个客户。

2）赢得新客户

赢得新客户（ENC），即被推荐客户所创造的收入百分比。为了计算它，企业必须确定每一位新客加入的原因。然而，因为缺少对被推荐客户的重视，很少有企业能做到这一点。

Reichheld指出，在新手引导的过程中询问新客加入的原因，是一个相对实用且简单的解决方案。而之所以选择在建立关系之初做这件事，也是为了保证客户的记忆仍是犹新的，不会因为遗忘而给出错误回答。

而根据客户加入的原因，我们可以将客户分为两大类：“赢得新客户”和“购得新客户”。举个例子，如果客户选择的是“值得信赖的声誉”或“来自朋友或家人的推荐”，那么他和他创造的收入都属于“赢得新客户”这一类；如果客户选择的是“乐于助人的销售人员”、“引人入胜的广告”或“特别的折扣和优惠价格”的话，那么就会被标记为“购得新客户”。

跟踪“赢得新客户”和“购得新客户”的行为将有助于企业确定他们的终生价值（CLV），找到最适合投资的客户类型和获客渠道。根据Reichheld的经验，“赢得新客户”远比“购得新客户”更加有利可图，因为许多“购得新客户”所带来的收益常常是无法覆盖其成本的。因此，“赢得新客户”是企业的重要资产，了解他们的数量和创造的收入，对于企业的战略部署来说十分关键。

得到了净收入留存率（NRR）和赢得新客户（ENC）之后，我们就可以计算出赢得性增长率（EGR）的值：EGR = NRR + ENC -100%

定期地衡量赢得性增长率，有助于企业判断自身的增长质量。让我们用一个具体的例子来进行说明：

假设A企业的收入从2020年的100美元增长至2021年的130美元，实现了30%的增长。其中，2020年的留存客户在2021年所创造的收入为85美元。因此可以算出，A企业的NRR为85%。在新客户贡献的45美元当中，有25美元来自于赢得新客户，20美元来自于购得新客户，所以A企业的ENC等于25%。将NRR（85%）和ENC（25%）相加，然后减去100%，最终得到的赢得性增长率（EGR）是10%。

接下来，假设B企业的收入增长也是30%，但是增长来源却有所不同。在主要依靠于购得新客户获得增长、NRR（65%）远低于A企业的情况下，其赢得性增长率只有-25%（参见下图）。

该图片由体验家XMPlus翻译

在那些经验十足的投资者和企业高管看来，客户忠诚始终是影响企业未来发展的重要因素。通过衡量赢得性增长率，企业将能够判断出哪些投入是有益于提升客户体验的，在资源消耗不变的情况下，获得更高质量、更有效率的可持续增长。

最后，从Reichheld的论述中，我们不难看出，无论是反映了客户主观态度的“软性”NPS，还是衡量了财务状况的“硬性”指标EGR（赢得性增长率）都传达了同一个信号，那就是常惠客户和被推荐客户才是企业应该关注的重点，不断地促进客户的复购和推荐才是企业需要努力的方向。

翻译：金子淇

校对润色：樊佳莹

排版：张委委

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