OKR vs. KPI

KPI 是团队用以追踪专案和行动绩效的一种方式；OKR 则是实现远大目标与抱负时所使用的架构。

KPI的核心动力是「由上而下」，老板或主管定下了一个目标，告诉底下的员工们，无论用什么方法，只要跑到这个终点的人，就有奖励，于是所有员工就开始盯着眼前的这个目标不管三七二十一地埋头奔跑。

OKR 的核心动力是「由下而上」，老板或主管定下了一个目标，让底下的员工一起来思考，要达到这个目标需要完成哪些任务，确保组织所有人都清楚了解这个目标为什么订定，以及要如何去达成。即使OKR 的目标通常会设定的比较有企图、以及大胆，但仍需要控制在可以达到的前提之下。

OKR 与KPI 用哪个比较好？

OKR 与KPI 不相冲突，并非只能择一使用，许多KPI 可以拿来当作OKR 的关键结果，两者也并无优劣高下之分，根据我们所要进行的不同任务，选择适合的方法即可。

举例来说，如果我们今天评估或是改良一项之前做过的专案，符合SMART 原则的KPI 会是一个更好的选择，你可以直接针对做过的专案提出优化的衡量数据目标与进度。

如果你想要创建一个新的宏大愿景或是改变组织整体策略方向，OKR 才会是较适合的方法，因为目标和关键结果之间具有关联性，OKR 能帮助我们更全面地审视目标，并了解该目标与正在进行的工作之间的进度关系。

对于OKR 和KPI 这两个管理方法的概念有基本的认知后，我们就来进一步了解这两大观念吧！

OKR：企业管理新风潮，Intel、Google 都在用！

KPI 相信大家都听过，但矽谷许多企业都在使用最新最潮的OKR 你听过吗？

OKR 的诞生追朔至1954 年Peter Drucker 创造的MBO（ Management by Objectives ）。而到1968年，Intel 的共同创办人Andrew Grove 近一步将MBO 发展为现今我们所知的的OKR 框架。

之后John Doerr 加入了Intel ，在Intel 里学到了OKR 这套系统，并将它带到Kleiner Perkins 风险投资公司（ Google 最早且主要的投资者— ），后来John Doerr 也将OKR 介绍给Google 的创办人，直到今日Google 依旧使用OKR系统。

John Doerr 表示：「 Andy 建立的目标管理系统乍看之下很简单，却与传统上强调由上至下、阶层制、年度制、奖惩制的目标管理系统截然不同。」

OKR 和KPI 都是用来作为衡量工作成效的一个指标，但两者的概念基础却不尽相同，在你了解OKR 之前，我们先来熟悉一下KPI 的核心概念，如此将能帮助你理解OKR 更有帮助！

OKR 为一个目标管理工具，能简单地凝聚组织方向并提供衡量基准。

KPI 是什么？

根据维基百科的定义，KPI（ Key Perfomance Indicators，关键绩效指标）是指衡量一个工作成效管理最重要的指标，是一项数据化管理的工具，它将公司、员工、与各种事物在某个阶段的表现量化与质化，以协助优化组织表现与制定未来策略。

三个很常见的KPI 形式：

收益成长（ Revenue Growth )：企业在某段期间的销售和前一段期间相比，增加或减少的百分比。
净利率( Profit Margin )：税后净利占营收的百分比。
客户保持率( Client Retention Rate)：企业继续保持与老客户交易关系的比例，也可理解为顾客忠诚度。

举例来说，现在炙手可热、几乎各个品牌都会招募的职位—— 社群小编，对于小编来说，他的KPI 也许是触及率和互动率的掌握。当然，这样单单只说了「触及率」和「互动率」并不能算是一个完整的KPI，要设定一个有效且优良的KPI 还需要符合SMART 原则，也就是具体性、可度量、可实现、相关性、时间限制。

S 代表具体（ Specific ）：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
M 代表可度量（ Measurable ）：指绩效指标是数量化可衡量，能验证这些绩效指标的数据。
A 代表可实现（ Attainable ）：指绩效指标在付出努力的情况下是可以被实现的。请避免设立过高或过低的目标。
R 代表关联性（ Relevant ）：指绩效指标与上级目标具明确的关联性，最终与公司目标相结合。
T 代表时限（Time bound）：完成绩效指标的特定期限。

结合上述SMART 条件，小编的KPI 或许就会是：「在三个月的时间内，让粉丝专页贴文的整体触及率提升10%，互动率增加5%」。

大致了解KPI 之后，我们要进入到本篇的核心主题—— OKR！

OKR 是什么？

OKR ( Objective Key Result ) 目标关键成果，是由两个字词组合而成，「 O 」代表Objective（目标），即为我们想要达成的某件事情，「 KR 」代表Key Result（关键结果），关键结果就是通往目标的途径，同时可以设定多个关键结果让整个组织一起往目标前进。

目标（ Objectives ) : 你们想达成的目标

关键结果（ Key Results ) : 你们如何衡量进展

Andrew Grove 并不会告诉英特尔的员工们确切该做些什么，而是替他们设定一个目标，并让他们自己决定该如何达成之，起初他称这套方法为英特尔目标管理，而后简化为目标与关键结果，也就是如今的OKR。

Andrew Grove 的OKR 依据的是一个革命性的想法：当团队着重于结果而非过程时，他们的工作表现将会更好。

John Doerr 也出版了一本以OKR 为主题的书《Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs》，详细解说关于OKR 的运用方式和珍贵案例，这本书也得到比尔盖兹的高度赞赏，称之为：「想更上一层楼的管理者，必读的一本书。」更获得了各大知名企业高层管理者（如LinkedIn、Facebook、）的推荐和好评，目前在各大连锁书店和网路平台都能购买到《OKR：做最重要的事》。

OKR 拟定诀窍

目标（ Objectives ) 设定诀窍：

简单容易记忆，太长或太绕口的句子都不合适
融合公司文化，加入点心意、创意（如：富贵要人帮，保险找富邦）

目标（ Objectives ) 设定特征

一致性（ C onsistency ) ：
团队和公司的目标建立在同一个方向，才能帮助全组织达成最终成果。
高影响力( High Impact )：
要具备高度影响力，如果能够达成目标，将会对整个组织产生巨大正向的效果。
时效性( Timeliness )：
有时间限制，以便在不同时间节点去检视当前成效，并在下个时间点做修正调整。

关键成果（ Key Result ) 设定诀窍：

将关键成果拆成数个行动项目
一个目标中设定2 – 5 个关键成果
关键成果需以数据成长的方式呈现

关键成果（ Key Result ) 设定特征：

高影响力( High Impact ) ：
能够反映出巨大的改变，它是一个即使完成七、八成，整个组织也会非常有感的成果，不要将Key Results 订的太简单，有挑战性的Key Results 才能发挥效果。
精确性（Accuracy ）：
具备精准且清楚定义的范围，这一个Key Results 若是属于部门层级，那它就会精确到像是「某个产品的销售数量」的程度，反之，若是整个公司的Key Results，则会是像是「公司年营业额」这种程度。
可变性（ Variability ）：
应该是去计算那些你无法控制，但却可以被你改变的事情，例如写十篇文章不是一个Key Results，而一篇文章达成一千个点阅就是一个Key Result。

额外补充：计划执行（ Execute )

OKR 中的KR 再做一个更细的划分，可以拉出一系列为了达到KR 的行动计划（ Execute )。为了要达成KR 需要做的各种任务、项目，其行动方式的纪录也很重要，当你发现你的行动与你的关键成果数据的成长没有帮助时，你就需要马上更换行动。

如：如果你在「某行动（ Execute ) 」上获得成果时，你的「关键成果X 」会从10% 变成25% 。

OKR 需建立在价值基础上（ Value – base )

在OKR 主要用来衡量团队或个人是否在往成功的目标前进，而成功的定义是看到数据的进步、成长，而不是事件的完成，如果事件的完成与目标达标没有办法带来可衡量的对应关系，则这些事件的完成就不能算是成功。

以撰写文章内容为例：

目标（ Objects ) : 不花广告费，也能每月获得上万曝光数

关键成果（ Key Results ) :

一季自然流量成长从40K 到50K。
一季内产出SERP 前三名的文章从5 篇到10 篇

计划执行（ Execute )

每月发布2 – 3 篇新文章。
每月挑选在SERP 10 名内的关键字，优化2 – 3 篇旧文章，目标为提升到SERP 5 名内。
每月搜寻市场中有价值的关键字( 至少超过1000 的月搜寻量）3 – 4 组做关键字分析。
需要至少有10 篇文章能够带来每月1000 自然流量的文章。

因此为了要获得市场观众目光的「 O 」，我们产出文章的过程中，也包含了思考这个主题观众最想得到的知识是什么，最后制作出一篇干货满满的内容。也因为提供了非常有价值的内容，流量的成长就会伴随而来，许多企业因此看到了我们，与我们有更多的合作机会。

高曝光的同时，也陆续收到各方同业请益交流的需求，或是当同业无法自行发想内容策略而直接模仿内容制作成为同业的追随标竿，也意外的获得了更稳固的流量来源。

区别价值基础（ Value – based ）与项目基础( Activity – based ) 的成果

回想一下职场的环境，已获得薪水提升（ Key Results ) 来说，有些同仁加班加很凶、工时长，但赚的薪水却不如有些准时上下班，但只做几个案子就放假好几天的同仁。

排除办公室政治的因子，最有可能的原因是因为那些案子的成功( Initiative ) 能为同仁、企业带入大量的业绩（公司最重要的目标），当同仁若有本事在上下班时间内就得获得案子，公司也不会有其他要求，甚至希望她能多休息，准备好体力再帮接下一个案子，而工时长的同仁可能做了很多文书、沟通、杂事的行动方式( Initiative )，与替公司带来业绩毫无直接相关的事情，即便他花了很多心力完成这些项目，也无法获得薪水的提升。

从上述例子想表达的是：你所做的事情与最终目标之间是否有呼应的关联性，若目标与执行项目之间没有直接的对应关系，那这些执行项目就不能作为OKR 中的追踪指标。

项目基础( Activity – based ) 的描述方式通常会像这样：

规划新的行销策略
设计三张视觉图片
打电话给5 位客户

价值基础（ Value – based ）的描述方式通常会像这样：

降低客户取得成本从20元/人到15元/人。
提升转化率从10% 到20% 。
优化每月客户造访量从300人/周到500人/周。

OKR 的组成

John Doerr有一套OKR的公式：

一个确切的目标必须要能够描述出「这个目标是什么」以及「如何计算它的达成度」，关键就在这个「计算」，若一个目标无法去计算评估，那它就只会沦为愿望，John Doerr的这一套公式非常精准地解释了OKR理论的核心概念。

Key Results是在达成目标「 O 」的过程中，一系列我们所需要做的评估制度，每一个「 O 」都会有着二到五个Key Results，超过五个会容易让人难以记住，而每一个KR 都必须是可计算且有确切的定量基准。

OKR 的各种应用范例

OKR 不仅仅只适用于公司或团队，甚至我们个人的生活也能够设定OKR，它的使用范围非常广泛，以下就来看看不同层级的OKR 是怎么设定。

公司层级的OKR

以近期热门的线上学习平台Udemy来说，他的OKR 设定就可能是：

目标( Objective )：扩大接触新学生

关键结果( Key Result )：做AB测试，吸收新学生和吸引既有学生回流
关键结果( Key Result )：增加每月活跃用户数至15万人
关键结果( Key Result )：创造内部工具追踪关键的成长指标
关键结果( Key Result )：推出新功能帮助导师制作更吸引人的影片

团队层级的OKR

以行销部门来说，他的OKR 设定就可能是：

目标( Objective )：提升品牌知名度

关键结果( Key Result )：网页造访突破100 万人次。
关键结果( Key Result )：社群媒体追踪数成长10 倍。
关键结果( Key Result )：招募1000 名社区成员并使其成功进入社群。

个人层级的OKR

以我们个人的生活来说， OKR 设定就可能是：

目标( Objective )：减肥

关键结果( Key Result )：晚上八点之后不吃东西
关键结果( Key Result )：每天运动三十分钟
关键结果( Key Result )：不跟同事一起订下午茶

OKR 执行流程

OKR 对企业的6 大好处

快速设定可行动的目标（ Save Time For Setting Goals )：OKR 的内建格式使团队能够轻松地开始设定并持续改进其OKR。
轻松设定延伸目标（ Stretching )：若想挑战自己，可以考虑将至少一个关键结果设为延伸目标。延伸目标指的是没有100% 把握能够达成的挑战性目标，因此就算没有十足的把握也没关系。
方便追踪（ Tracking ) : 关键指标是由许多具备价值基础（ Value – based ) 的项目组合成，因此团队成员能够随时掌握执行进度并即时做策略调整。
促进跨部门协作（ Alignment )：目标时常会牵涉不同部门，OKR 提供了整个团体的共同目标，跨团队即便在不同层级，也都朝着同样的一着最终目标前进着。
提升员工之参与度（ Engagement )：由于一个目标可能包含多个关键结果，因此在设定OKR 时，许多公司会采用混合式的方法。公司领导层及高阶主管负责设定目标，接着由个别的团队或员工设定有助于实现这些目标的关键结果。这种混合式方法混合了由上至下与由下至上的概念，能帮助员工参与目标设定的流程，员工们将会了解他们的关键结果实际上是如何帮助公司达成顶层的目标，并可以使该关键结果在此OKR 的周期中保持首要考虑的地位。
共同的承诺（ Commitment ) : OKR 在建立的过程中为了达成最终目标，会切割成许多关键指标到个别团队中，而参与的各团队则自行承诺能够达成的关键指标，以及执行时坚持优先顺序。

Andy Grove 提出的精炼方法：我将会完成[ O ]，使用的衡量指标为[ KR ]

OKR 新手的常见错误

KR 不足以支撑O 的达成：
意思是当这些KR 完成了，O 却无法实现。这个错误很可能是因为设定时害怕去承担风险或花费资源，而导致设定的KR 过于容易。
不同OKR 的优先级判断错误：
一个组织可能同时会有一个以上的OKR，有的OKR 是较为挑战的性质，比起达标更重要的作用在于激励组织成员，有的OKR 是必须达成的性质，当组织成员对于组织现况与目标不够清楚时，就有可能造成误判，无法合理地分配资源，造成多数资源倾向优先级较后的OKR，反而让该100% 完成的目标无法达成。
连结OKR 与绩效评估：
若将OKR 的结果纳入绩效评估，那么就很有可能发生组织成员担心绩效不佳，而设定一个较容易达成的OKR，以利自己的职涯发展。
O 被设定为低价值目标：
OKR 一定需要体现清晰的商业价值，否则就不值得浪费资源去做他们，低价值目标指的是那些即使百分百完成了，也没有人会注意到的目标。
将KR 当成许多个代办事项：
OKR 的设定需要建立在价值基础（ Value – based ) 而不是项目基础（ Activities – base ) 上，价值基础（如：自然流量一个月内成长50%、提升转化率5% ) 可以让你知道每个关键目标完成时的数据进展，而完成项目（如：发布新功能、发想出一个行销策略）若没有带来目标的进展，这样的OKR 设定就是不成功的方向。

OKR 的FAQ

如何替无法以数字衡量的任务设置OKR？
几乎任何事物都是能被量化计算的，若你对于替目标设定关键结果感到苦恼，问问自己：我要怎么知道这个目标完成了？
让组织成功实施OKR 会需要花多少时间？
通常会花费三到六个月，让你的整个组织了解并熟悉OKR 的概念和实际应用方式。
达成多少比例的OKR 可以算作是成功？
这取决于组织是否使用「延伸性目标」，若有的话，那么达成70% 已经是非常优秀的表现了，假设每一次都能达成100％，那就代表这个延伸性目标不够有挑战性；若没有设定延伸性目标，那么就应该达成100% 的OKR。
由谁来主导OKR 的进行？
通常会推选一位对OKR 理解熟悉的人做为主要的领导者，这个角色主要有两个重要的任务：教育OKR 观念与管理执行。所以这个角色为了协助整个团队执行OKR 的顺利，他需要判断出正确的OKR 设定与执行流程、时程规划、结束日期等项目的掌握，当与所有团队讨论各自要执行的OKR 之后，OKR 的领导者需要将这些记录文件化并保持与个团队之间的沟通，让所有人都知道自己什么时间点该执行的任务。