直播间的底层逻辑是什么？
笔记侠
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轮值主编 | 智勇 责编 |鲸鱼 值班编辑 | 润锦
不是每个企业都要转型，但是每个企业都必须升级，关键是怎么转型升级。
我们集结了一群有信仰和价值观的梦想行动家，组成一个真实学习研讨社群，讲真话，给真心，看转型升级，找突围之道。以此为目标，开始蔓延，从58人开始蔓延，目标是抱团取暖，迎接前进的未来。
转型会有痛苦，升级会有代价，我们不高谈阔论，我们很接地气，我们探寻底层，我们追求实战，在真章中见分晓。
1.某学员背景：连锁湘菜品牌，主要面向新生代，目前有20多家店，每家店约200-300平方
问题：现在还有哪些机会可以把握做些新业务？目前餐饮行业有一些在做升级，例如社区店等。在想是不是把店变小，变轻？到底是尝试新模式，还是在现有业务当中去更精细化打磨？从渠道、品牌、定位来看，下一步怎么做？
（4）湘菜分支主打外卖，建社区比较适合你，社区代表着商铺。商业中心要受管理，受限多。社区湘菜餐厅赢利模型会更好，更有机会走向全国。
（5）名字不好。不好的名字很吃亏。好的名字是不需要过多解释的，名字要能让人容易记住。
（6）社区店可以主打辣椒炒肉，客单价在50或60元以内，过高会影响就餐次数频率；面积在150平左右。商业中心可以主打小炒黄牛肉。
问题：数字文旅的生命周期有多长？数字文旅方面有什么商业机会？
（1）并不存在数字文旅，实际就是旅游园区。我们需要判断旅游数字化是不是大趋势？能不能迭代？是大趋势，并有可能迭代。
（2）建立有生命力的主题，和中华传统文化相关，有文化深度，有历史渊源。
（3）未来所有的旅游园区都有可能数字化，都可以用数字化来做一遍。比如，实现让客户带着VR头盔在景区里玩。
问题：企业招不到人，相关机器人专业找不到工作，如果做机器人职业培训，要如何在线上线下做这件事？
（1）中国制造的升级，中国制造业工人素质的升级，都是未来一大趋势。
（2）当下还是要线下为主，因为实操居多，可以建立某某机电实践学校，要有实实在在的机构，解决名头的东西，再去谈学习，谈招人。
（3）商业模式要创新，建立实实在在的培训机构。比如工人在这里学到知识，得到了升职加薪等。
（4）职业教育的未来，随着AR/VR的普及，也能远程做到线上实践。中国修坦克的培训，已实现了VR培训。
4.某学员背景：青少年文化才艺展示平台，客户对象是校外艺术培训机构，业务断崖式下降
问题：当下受疫情影响很大，尝试线上活动，但赚不到钱，这个市场未来是否还有可能？未来是否有可以切入老龄化的市场？
（1）疫情都会过去的，线下办活动不会越来越少，而且这个艺术类的活动是刚需，困难只是暂时的。
（2）主业不要丢，疫情过后，市场依然还是属于自己，中老年人的钱反而不好赚；
（3）未来家长对小孩的艺术培养会越来越重视。这是一个上升通道。
（4）作为龙头老大都难熬，其他小企业更难熬，如果他们都熬不下去，而你坚持了，他们的市场份额就回收在你这里了。当下你的难，也是竞争对手的难。
问题：现在视频号、直播的红利还会持续多久？电影行业的创始人IP和直播间有什么好做法？创始人应具备什么条件？
（2）你要解决增长的问题。创始人 IP 加上社群增长非常适合。
社群和IP 是一对孪生兄弟。IP 、社群背后是流动，要抓三样东西。
你的主张背后的体系是什么？什么是对的，什么是不对的？你要把它说清楚。你的价值主张是让对的电影找到对的人。
接下来我觉得是价值观，价值观才是吸粉的底层。越是小众的东西，越容易做共鸣。
产品用来解决用户的问题。前两样是你的IP，最后一层是你的IP和用户的交易。
你做个人 IP ，你要不断地站在高台上振臂高呼，这个世界必须有除商业之外的声音，把你的体系说出来。凭什么我们应该听你的情怀？因为你有水平。你的水平就是非常深度的思考，很有逻辑的思考。比如，如果只看商业电影，人生会减少了人文情怀的增长、眼界的增长。
为什么我们又需要这样的情怀？你说清楚，这些东西都是你的内容。所以你的第一个产品一定是不要钱的产品，叫内容，你把第一个产品丢回到你的社群里，你的社群就有血液。第二个产品，可能才是你的商业产品。
现在最大的问题并不是你没有做直播和短视频，而是你的社群血液。
没有血液的原因是因为你没有产品，很有可能你是没有体系，因为你的主张不够明确，不够清晰，不够锋利。
问题：直播的频率要求是什么？视频号增长的技巧有哪些？
（1）多干，高频次。只要你精力够，肯定是越多越好，你有足够多的时间，你还能试错，你还能在中间知道问题。频率不限，但如果一天做一次，进步就更快。
（2）尽量聚焦在某一个话题，或根据我们的人群去做，不要特别宽泛讲内容。
（3）不变现都是耍流氓，这句话对也不对。为什么不对呢？因为你在自媒体输出内容的时候，你就已经在变现了，在交易了。你把内容给别人，别人把注意力给你已经在完成一次交易了。
你解决得了，数字就会反馈给你，流量一定会越来越多。解决不了，你就要思考是不是没有解决好？是不是用户需求没有考虑好？
问题：如何找到一个优秀的一号位？始创人能力不够，但高管或专业高管能力不理想时，如何决策？
（3）找知名公司的高管、退休高官成为你公司的顾问或老师，请他推荐人才。
有一位81年女老板，她挖一号位的方法，是在一本书里，发现这位作者写得特别好，于是便让助理想办法找出这个作者交流，后来这个作者成为这家公司的首席人力资源总监，后来她通过自己的资源找到各个领域里的牛人加入这家公司。
问题：组织架构区分为前台、中台和前端，向我汇报的人，面试的时候感觉很好，但实际工作后却不太理想，我对我识别人才的能力有所困惑，这时候的我，有什么好的建议吗？
阿里巴巴战略转型时，管理团队都没有相应的能力，曾鸣提出一个办法，成立一个策略委员会，由5个内部的高管组成，另请了另外5个非公司内部的外部专家成为成员，中间加一个马云，共11个人。在每次重大决策时，由这个策略委员会来做决策建议或判断结果。
第一原则是外部合作价值超过内部人才价值。随着互联网的发展，很多专业越来越细分，能外包的，一定要外包，外包即是借人才的逻辑，不要乱招人。
管理者又分为三个段位：帮助公司想战略方向，帮助公司在业务中做计划，正式地执行和处理问题的人。
两个要素是：如果没有人会做战略，就找外面人助力；做计划的时候，也可以找教练公司一起来共创。
第三原则是总要有人才在公司做事。即要把执行力强的人留下来做事。
任正非说过：人才不是华为的核心能力，管理人才的能力才是华为的核心能力。
问题：一位大区销售经理，负责几个大省的经销商业务，同职位有3人，但他在上海两个月的封控之后，个人状态处于低迷状态，思考行动都比较迟缓，精神状态萎靡不振。面对这样的人，如何鼓励和激发他？
第一，一个人的信念和行为是互相转化的。要么用行为改变信念，要么用信念改变行为。他目前的状态，我认为更适合矫正他的行为。目前你只强调外部的环境原因，并未从他自身原因寻找。
作为业务负责人，你一个人既要推进业务，又要关怀人，这是很难的一件事，管理者需要杀伐决断，不要和员工保持太好的亲密感。
如果没有 HRBP ，就通过其他三位同事，了解他到底是心态变化，还是需要情绪疏导。
接下来从目标出发，看他的行为有没有改变，有没有拿到目标，这才是你的出发点。你必须让他知道，结果和目标的达成才是你最看重的部分，你现在应该把目标部分加强一点，更多地推动他，让他没有任何退路。
问题一：业务受到疫情打击，团队处于疲惫状态，且对转型升级并不兴奋，我自己也受到挫败感。这种情况下，我该如何推动激励到大家？
大部分CEO都是孤独的，受挫感来自于团队对你并没有那么支持。
第一，原有业务并没有太大成就感，成就感不强，未来不清晰；
如果原来干得好，为什么要干新的？这是创新在很多组织里特别难出来的原因，这和我们的惯性思维和心智模式有关。
你要带领团队挑战第二曲线也好，新的商业模式也好，都会遇到困难和窘境，这是必然的现象。
无论你具备什么样的想法，团队和你保持同频的难度是比较大的。
无论从外面找人做，还是内部做，两者不是冲突面。如果完全依赖外部找人，你在团队内部会受到更大冲击，会遭遇反对、敌对甚至是资源不协同的声音，哪怕你是 CEO，你也无法去面对。
因此，你一定是在原有团队中找到那些支持你、和你一样有共同方向、共同愿景的人，再协同一部分外部的人。
问题一：我们有不同的团队，创意内容有策划部、制作部、文案部，这些部门怎么制定绩效指标和进行绩效管理？
第一，绩效不一定要针对每个部门或每个岗位设定KPI。
绩效是为了通过激励做更多的产出。可以考虑通过项目组的方式做相应的目标管理和相应的激励方案设计。
一个项目可能是众多岗位的组合，由这个项目组或负责人进行内部激励分配，也叫团队分享制，通过团队分享制做激励。
第二，对于知识密集型或者创意型的岗位，很难通过一个KPI界定他的产出。我们要关注的，是他的能力和动机。
他适不适合干这个事，他喜不喜欢干这个事？如果真的喜欢干，他的投入和创意、创新就很好。如果不喜欢或能力不擅长，再多的管理手段也没用。
问题二：00后的年轻团队，他们思维活跃，自主性强，有没有具体的激励方式？
没有什么创新的方法，依然还是团建、管理者的管理能力、薪酬绩效的体系、职级发展的体系等，只是进行方式可以不同，要结合这个群体的需求特点做设计，可以考虑让员工自己动手、思考、组织。
OKR是目标管理工具，不是绩效考核工具，它不和钱挂钩。
OKR的好处，对于目标管理是真正的回归，目标是有定性和定量的。
OKR包括O（目标）和KR（关键成果），O是对于目标的定性，KR是对于目标的定量。目标管理要先想目标的意义是什么，价值是什么，然后再想怎么衡量它。
问题一：团队推行绩效考核一段时间，但并不太顺利。团队对绩效是抵触的，认为公司在克扣他们。这种从无到有的过程，公司如何过渡？如何让员工对绩效考核有基本的认知？在绩效推进过程中，如何正确设计绩效目标？
如果他们一开始就认为公司做绩效是为了变相扣钱或压担子、扛责任，需要通过一定的培训、研讨，让大家能够真正理解绩效的价值和意义。
从无到有设计绩效，会从员工的薪资中抽一小部分出来，同时公司也分配一些金额，给到团队来做相应的考核和激励，形成正向的信心。
通过一个周期或两个周期的考核之后，发现确实大部分人做得还不错，能够拿到比原来更多的钱。但这个绩效比例一开始不适合太大。
指标设计一定是要让他们参与讨论，目标分解是基于部门岗位的核心价值梳理，而不是看到别的公司怎么考核，就直接拿过来。
对于考核周期，业务类的岗位，周期比较短，一般月度考核；部门管理者或中后台部门，工作成效没有那么明显，适合季度考核，但每个月需要对目标进行复盘分析。
对于考核指标的调整，该调整就调整，没有固定的模式。
问题一：我们做餐饮连锁，不同的门店商圈经营的环境不一样，有些商圈追求商圈排名，有的是做业绩，这样会存在同一层级的绩效标准设置不一样，管理者如何平衡被考核者的接受度？
根据所处商圈的位置、门店开店的时间等因素，战略会不一样，目标也会不一样。
没有绝对的一刀切，个性化的方式未必不公平，关键是我们有没有有理有据地说出这个门店为什么是这样的战略，为什么是这样的考核指标？
不管门店是考核会员数的增加，还是业绩增长率，还是团队培养，甚至什么都不考核，只要有底气说得清楚，这就是公平。
问题二：做区别考核的时候，比如有些店不赚钱，那考核他不亏钱，算绩效吗？
店长是一个岗位，只是他负责的店的特点不一样。既然是同一个岗位，那薪酬的政策应该是一样。
绩效基数的问题，并不是因为他门店业绩多还是少，而是因为他经验比较丰富，他的底薪就高一些，绩效基数就高一些。根据门店的业绩确定他的绩效基数，逻辑是不太公平，也不太合理的。
比如业绩很好的店，它的绩效基数是3000，另外一个亏损的店，店长的能力一样，绩效基数也是3000，如果店长有利润分红，那么对于成熟的店，他会有一定的利润分红；对于保本的店，暂时没有，但未来会有。
对于同一岗位的绩效基数恒定，不是以基数来定绩效结果，而是用他的能力维度、能力评估来定。
4.某学员背景：海外金融科技，基于大环境，每个国家政策性的不确定性，加上疫情的影响，导致计划波动性很大
问题一：比如派一个团队开疆扩土，因为波动性，这样的绩效很难具体推行，有时候团队也会因为一些原因，在一个阶段后，就被派走。这种情况下，对于绩效，有一些框架性、更全面的建议吗？
前端业务团队，有的人可能适合攻坚，有的人可能适合守城。让攻坚的团队不断攻坚，从组织、用人的角度是对的，因为他天生擅长这件事。
从利益机制来讲，怎么样保证不断攻坚的人能够获得相应的回报？把一个城市攻下来之后，能够享受一定的红利期，这是通常的做法，但不能一直让他享受，否则会失去攻坚的动力。
从阶段里程碑来讲，第一看不同的阶段你想要什么样的结果，你就给他什么样的目标。如果他受大环境的影响，不确定性确实很高，那我们就抓团队的工作状态、过程，比如你该去拓的渠道，该去谈的客户，有没有谈到位，没有拿到意向性合作等。
问题二：我们架构分为职能平台、业务中台和业务前端。在业务职能平台的绩效设定上，公司要求一切导向业务，为业务服务。这种绩效的指标设定，有什么框架性的建议吗？
职能平台一方面是常规性的指标，比如人事涉及招聘、人才发展指标。还有一个比较重要的，比如职能平台处于建设期，它对于前端、中台的支撑还需要不断加强。
比如人力资源部门，需要对公司组织体系、资薪体系重新梳理。那我可以针对这个立项，立一个奖金包。
问题：由于客观的原因，导致绩效目标没有达成的情况，公司怎么正确地处理？
如果严格兑现，很有可能打击士气，引起人员的不必要震荡和流动。这种情况需要管理者及时复盘，不要等到最后才说大环境变了，目标没达成，情有可原的话。这时候该调整目标，调整过后，要么刚性执行，要么打破规定不执行。
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