客户成功已死，客户服务还活着

SaaS公司的“客户成功”，往往包含代运营、IT咨询、项目实施和客服等内容。从这个角度来说，“客户成功”其实在传统软件时代，就已经普遍存在了。

20年前，国内有两家著名的IT咨询公司——我们简称A公司和B公司——都很注重客户成功。

不过，他们实现客户成功的方式有所差别。

A公司更注重基础的客户服务，包括项目实施、代运维、问题支持等。他们的核心竞争力实际上是标准化——既包括服务流程的标准化，也包括人才培养的标准化，这给他们带来巨大的竞争优势：一定质量前提下的、极低的服务成本。

B公司则更注重管理咨询。他们会给客户提供管理咨询方案，介绍其他客户成功变革的故事。为了强化这种能力，他们甚至组建了独立的管理咨询部门。

最终结局是，A公司成为国内同行中第一家上市企业，B公司则几经转手，现在已经销声匿迹。

这个故事并不能说明，客户服务就比管理咨询更重要。如果只是提供最基础的客户服务，Salesforce就很难拿下家得宝、阿迪达斯那样的大客户，也很难获得近3000亿美金的市值（2021年）。

不过，不管你更注重哪个方面，我们都应该追求这样的客户成功：它应该是能落地的，能够给客户带来真正价值的，同时也是能够标准化的。

在SaaS时代，客户可以以很小的代价放弃产品使用。因此，客户成功变得从未有过的重要。

不管是产品，还是市场或者销售，本质上都是为客户成功服务：当客户获得的价值远大于我们付出的成本，SaaS的商业模式由此成立。

从这个角度来说，产品经理必须深刻的理解客户成功。了解可以给客户提供的服务，以及客户因此获得的价值。产品经理有责任将服务变得更加“产品化”，从而提高客户价值，降低服务成本。

根据服务内容的不同，我们可以把客户成功服务分为三类：

1）支持服务

最基础的服务，包括使用培训、bug修复等

2）方案制定与实施

根据客户的实际业务，制定流程方案，并帮助客户完成方案落地。

3）咨询服务

结合行业领先实践，以及客户面临的挑战，帮助客户实现业务和管理变革。

三类服务的难度是逐次递增的。越小的客户，我们越倾向于提供第1）类服务；越大的客户，我们越有必要提供第3）类服务。

同时，三类服务对人才的要求也不一的。

对于支持服务，使用熟练的客户服务人员即可，相对容易招募；对于方案制定与实施服务，则需要使用具备专业能力的实施人才。大型项目，还必须配置现场实施项目经理。而对于咨询服务，则需要行业专家，这种人才往往非常稀缺。

同时，支持服务相对容易标准化和产品化；咨询服务则高度依赖人员素质和能力。而SaaS公司的盈利关键就是标准化和产品化，因此我一直坚持：

工具升级，人才降低

即提高产品化比例，降低高端人才比例。这个观点也比较类似于神策数据创始人桑文锋提出的观点：

咨询服务化、服务产品化

本质就是能标准化的尽量标准化，能产品化的尽量产品化。实际上，文章开头提到的A公司，正是依靠类似策略最终实现上市。

对于传统软件项目，用户激活是最核心的任务。但是对于SaaS产品，留存也是非常重要的工作。原因在于，SaaS 产品的首年收入，往往只能勉强覆盖甚至不能覆盖获客成本。

由于SaaS产品的互联网基因，不管是激活服务还是留存服务，我们都可以通过实时指标进行动态监控。这就是我在SaaS产品拆解直播课中曾经介绍过的“活跃指标”和“留存指标”：

一旦发现客户的活跃指标或者留存指标出现问题，就需要采取有效措施。

实践证明，如果一个签约客户不能在一定期限内（比如3个月）实现激活，那么就很难再次激活了。

而留存指标优秀的客户——如果我们制定了合理的留存指标——其来年续约的概率几乎是100%（排除企业终止经营的情况）。

SaaS行业一直存在一个争议：到底由销售部门负责续约和增购，还是由客户成功部门负责？

考虑到客户成功部门与用户的联系更加紧密，由他们去负责续约和增购，当然是更好的选择。

一方面可以让客户成功部门承担更大的责任，从而提高服务质量；另一方面也可以让销售人员去开拓新的客户，而不是抱着老客户吃一辈子。

当然也有一些例外。比如：

1）客户成功部门能力不足

如果客户成功经理或者项目经理缺乏基本的商务能力，这时候让他们承担续约和增购的工作，可能适得其反

2）首年续约

第一年续约的不确定性相对较大，这时候让熟悉客户决策层的销售部门参与进来，可以降低续约的风险

3）新产品增购

虽然是老客户，但购买的是新产品线。特别是较大金额的订单，往往需要专业的销售经理和售前经理参与。在这种情况下，就需要销售部门与客户成功部门携手工作。

我还在Oracle的时候，公司推出了一个“线索奖”。就是客户成功经理如果给销售部门提供了新需求的线索，甚至帮助销售部门拿下了新订单，就可以获得不同金额的奖金。

实践证明，这是一种有效的策略。

产品是客户成功的基石。

互联网的魅力，在于极低的边际成本。比如微信，虽然软件开发的总成本并不低，但平摊到12亿用户身上，就显得微乎其微。

最关键的是，微信的使用也是Self-Service的——大部分用户，依靠微信产品本身的指引，就能够完成“如何使用微信”的学习。这是互联网最完美的模式。

大部分SaaS产品则很难做到这一点。

原因在于企业的流程往往涉及多个角色的协同，逻辑也比较复杂。比如价格管理，企业往往具有复杂的价格策略，这就导致SaaS产品也需要做得很复杂——以至于必须依靠外力，用户才能完成软件的配置与使用。

企业在不同层次的价格策略

当然，iPhone这样的C端产品也很复杂，不过，果粉们产生了大量的互联网内容，客观上帮助苹果降低了服务成本。但大多数SaaS产品可没这样的待遇。

除了客观原因，中国SaaS本身也很年轻，还没有建立起Salesforce、Oracle那样健全的生态和知识体系。而注重用户体验、MVP的迭代模式，也决定了需要把主要资源投放到产品研发。于是，在各种紧急的需求压力下，侧重于减轻“用户学习成本”的体验功能，很容易被公司所忽略。

实际上，我觉得这也有产品经理的部分责任——如果多去接触用户，亲自感受一下用户第一次使用产品的那种迷惑和焦虑，相信他们会重新排列需求优先级。

因此，从结果的角度来说，客户成功部的部分工作实际上是在为“产品的不足买单”——即便这个“不足”是很难完全避免的。

我经常听到客户成功部对产品部的抱怨。虽然我也是产品经理出身，但是我必须得承认：大部分产品经理的客户成功意识，确实有待提高。

在这方面，我有过一些成功的经验，也犯过很多愚蠢的错误。

曾经客户成功部的同事来找我，说用户经常会问报表上的“利润”字段是什么意思，能不能在页面加上注释：这样客户就能够自己搞清楚报表字段的含义。我想当然的认为这样的情况并不多，毕竟“利润=收入-成本”不是最基本的逻辑吗？但是，当我去客户现场调研，客户问我收入是“含税收入”还是“不含税收入”，成本是否包括“赠品成本”时，我感受到了客户使用产品时的困惑，以及客户成功部所面对的巨大压力和工作量。我马上纠正了自己的愚蠢行为：在最近的一次迭代版本中，我给所有可能存在疑义的报表字段都加上了注释。产品经理确实要有优秀的反省能力和敬畏心，否则，可能就会犯和我同样的错误。

除了帮助弥补产品的“不足”，客户成功部在传递产品价值和收集用户反馈方面，也有着不可替代的作用。

SaaS本质是经营管理工具，这就意味着客户必须充分、正确使用，才能获得最大的价值。而好的SaaS产品往往功能丰富，如果没有客户成功部的帮助，用户很难充分发掘产品真正的价值。

比如，SaaS产品可能提供一个“经营跟踪表”的功能，通过这个功能可以按照客户/供应商维度，查看关于某个客户/供应商的所有重要单据，包括销售订单、出库单、收款单等等，在与客户/供应商对账时非常方便。但如果客户成功部不主动介绍，那些以前没有使用过类似功能的用户，就可能忽略掉这个功能。

同时，作为与用户接触最紧密的人，客户成功部往往能够第一时间感受到用户的抱怨，因此，他们往往是提出需求最多、最靠谱的部门。在我做产品经理的时候，大部分的有效需求都来自于客户成功部。甚至可以说，客户成功部是SaaS产品迭代最高效的来源。

另外，在某些重运营的领域，客户服务能力实际上决定了产品的成败。比如我们SaaS高管群的某创业者，他的团队具有丰富的线下门店O2O运营经验，因此他创立的SCRM产品才能够脱颖而出，成立一年已获得3轮融资。

本文来自微信公众号 “ToB老人家”（ID：ToBlaorenjia），作者：王戴明，36氪经授权发布。