专家团｜吴昊：人效即战略
吴昊
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今年全球SaaS市场都处于资本寒冬的初期。我与toB投资圈的朋友线上、线下交流，大家除了谈资本市场长达2、3年的悲观判断，也会常常说起资本寒冬期对构建成熟SaaS生态的价值。
因此上半年我连写了7篇与财务成本费用控制相关的文章，另外4篇关于定价的小系列其实也和财务结构有关；希望看到优秀的SaaS企业能够用好这次危机，得到更健康的发展。
最近我还办了2期SaaS CEO实战营，与20多位创始人密集交流。从SaaS创业者的角度看， 大家都有危机意识，但毕竟都不是出身，需要一个更好的抓手。
我根据财报计算，腾讯全员年度人效为497万元（5601亿÷11.2万人）；华为人均产值326万（6368亿÷19.5万人）。
而中国制造业工人2018年人均产值为3.3万美元（折合当年人民币约22万元）。
(以上数据来源：https://new.qq.com/omn/20220325/20220325A07GGT00.html
https://news.mydrivers.com/1/821/821991.htm
https://new.qq.com/omn/20220329/20220329A00STP00.html
https://zhuanlan.zhihu.com/p/136010460 ）
而我2021年9月在读者群做过人均产出的调查，中国SaaS公司的平均人效在30万左右：
美国SaaS公司的人效如何呢？我的朋友高宁（笔名：我思锅我在）在“Battery Venture《软件2021：云服务崛起》”中提到， 美股 SaaS 营收过 10 亿美元公司中，一半人均产出超过 40 万美元（折合人民币268万元）。
这些数字说明，人效反映了平台公司、制造企业、SaaS企业的差异。
直接说结论：深入研究了几家SaaS公司后，我发现人效并不应该是一系列管理动作执行的被动结果；人效应该是主动的战略选择。
最近，小鹅通在做“新手训练营”，每期招募几十个新购买小鹅通SaaS产品的客户加入。每期训练营内容包括：开营直播、几个录播课程、小组作业汇报、结营点评直播。客户学员的反应非常热烈，小组讨论、在训练营的鹅圈子里刷屏不亦乐乎。
a.如果公司的人效目标是20~30万：这好办，为每期训练营安排2个同事做好全程组织和服务。他们一年的产出也有二、三十万，不影响公司平均人效水平。
b.如果人效目标是80~100万：我们会发现这训练营太耗人力了！若每开一个营都需要消耗2个员工的时间，未来要同时开10个营怎么办？我们增加20个同事？所以只能设法提高效率、改变运营方式——例如邀请老学员当下一期的组长、邀请爱展现自己的同学做指导员、用线上工具自动化解决机械重复的工作内容......这样让学员们“自治”，反而让大家更有参与感；而公司的人效也提升了。
如果客户的业务闭环要求我们必须做一个非核心模块（例如BI报表），那么我们该自研还是外部合作？
从人效角度考虑，这个选择也很容易。外部合作有1、2个工程师对接就可以了，自己开发得有一个专项小组做多年。而多年之后呢？你会发现，因为BI不是我们的核心关注点，外面的BI产品已经与我们自研的有了代次上的差异。自研的结果差，人均效率也低。
所以非核心部件未必要自研。SaaS的未来是多家产品联合走向市场，帮客户解决问题。
腾讯有近500万的人效，因此企业微信就不可能什么都自己做。所以腾讯需要千帆计划、SaaS臻选、SaaS加速器，需要ISV（独立软件供应商，即SaaS公司）来提供或补齐行业方案。阿里钉钉、头条飞书亦是如此。
SaaS公司如果有80万的人效目标，就不会去做定制开发项目，而是聚焦做产品、做高可配置能力（甚至做PaaS），让代理商、SI（系统集成商）去完成产品在客户侧的落地、交付工作。
而SI公司追求30万的人效，这也是他们的生态位。代理商和集成商的任务是本地化开发客户、深挖客户的多种需求、完成客户要求的个性化任务，这些无法标准化的工作意味着不太高的人效，但也意味着良好的护城河——平台公司、SaaS产品公司都不能涉足。而这里优秀企业的老板和员工的收入并不比在其他公司差。
在这个逻辑下，平台公司、SaaS公司、代理商/集成商各有各的人效定位。
所以SaaS公司不用担心平台公司的侵犯（除非别人做与你同样的事情却能达到你3~5倍的人效）；高人效的SaaS公司也给代理商空出了生存空间。
补充一句，SaaS公司也有机会上升为平台公司，详见我另一篇文字《SaaS创业路线图（118）网络效应：SaaS公司的第二次飞跃》。
以往常见的方式是，研发速度跟不上市场节奏就加人。但不知大家发现没有？—— 200人产研团队的产出效率并没有100人团队的2倍，甚至由于合伙人中谁也没带大团队的经验，最终连1.5倍都没有。
从战略方面考虑，我的文章《SaaS创业路线图 (79）“一站式解决方案”会是成功的产品策略吗？》、会员课及CEO实战营里也聊过多次，总结一句话就是：长于云端的SaaS更适合做垂、做深，即便客户要大方案也宜由多个产品组合实现。
如果想做100万的人效，产品战略要首先想清楚——该不该启动第二曲线？该不该围绕大客户做全套解决方案？面临客户需求，应该都自己做，还是联合其他SaaS公司一起提供？
不少CEO和我探讨过这个话题。你的产研团队是按照今年销售任务完成比例来考核？那他们当然会想尽办法做些新产品、甚至同意接受一些定制开发比例的高金额项目。
——这也不是说产研的同学就多么看重奖金，我认为大部分人更看重成就感。但成就感也会被完不成目标的羞耻感所折损。
建议在这种情况下，公司考虑拿走短期激励目标，换上长期激励方式，例如期权激励。
还是前面的文章谈到过的，不能指望用刚性的KPI解决所有管理问题，高段位的领导者更重视运营的柔性效果。
如果可以找到一些有趣的“小指标”，不作为考核，而是作为每月回顾、讨论的对象，也会有好的激励效果。例如“模块用后留存率”—— 市场、销售的同学们带来了使用某个模块的客户，但1000个用户试用，30天留存率不到10%，这意味这什么？（详见《SaaS创业路线图（49）如何评估SaaS公司的经营状况？》）
通过精巧、创新的指标考核产研同学，也许更适合咱们SaaS公司目前的阶段。
近几年我陪跑的创业公司中，有核心产研团队来自百度、来自腾讯的。我发现他们有很成熟的开发、测试、上线的工作套路，这确实可以提高研发的人效。
团队里缺这方面人才的，可以考虑创造机会与这样的高手多交流。
这两年看到SaaS企业自用的SaaS产品也越来越多了，每家至少都用十几样SaaS产品。
几年前，我和上海一家大物流公司的CIO交流，他就明确告诉我不希望做定制开发，要用标准产品。一打听，他们之前与某国内传统软件公司合作多年，但项目往往痛苦不堪。软件项目最难的是，上线之前根本不知道效果如何。标准产品则风险小得多。
举例来说，一个完备的高端CRM产品，纷享销客和销售易都花了将近十年、投入5亿以上的研发费用，产品才有今天的局面。一个企业自用的CRM虽然简单得多，但我粗略评估过，如果有“多业务类型”（有多种产品及不同销售方式及流程），几年修修补补下来1000个人月是少不了的，大约折合3000万费用。
如果公司只有一个标准产品，自己开发一套CRM的费用会少一些。但问题是，低客单价产品的企业，未来会不会出现高客单产品？业务流程会不会不断变化？
这对内部IT团队都是巨大的挑战，我很少见到有上上下下都满意的内部定制项目。
如果你发现公司产研团队中，有超过10%的人在做一个市面上很成熟的产品品类，那是不经济的，也会分散核心团队的很多精力。说白了，没有把资源都放在核心优势的积累上。
上图中，我把SaaS创业分为5个阶段。在“验证”阶段，使用销售高手单兵突破，是为了打磨产品，不是为了提高营销效率。进入了“营销”、“扩张”两个阶段的创业公司，必然要考虑如何提高营销团队人效。
从目前看，集客营销（内容、社交等）替代推式营销（硬广、电话推销等）是大趋势。
公号文是内容、短视频是内容，直播、技术白皮书、论坛......也都是内容。用优质内容吸引目标群体的集客营销，将逐步蚕食打扰客户的推式营销。
（本图来自：《SaaS创业路线图 (94）我如何做toB内容营销？》）
我经常被各家市场部的同学问到，如何做内容营销能快速看到效果？
确实，内容营销没有找几位SDR打陌生电话见效快。但如果营销团队都是捞浮油的，浮油很快会被捞完。
此外，我还看到特别有互联网思维的SaaS企业开始把“内容营销”升级为“社群营销”。
单向输出公众号内容、出书、拍个精彩的短视频，这都还不够；要增强与目标客群的连接。
像小鹅通的CEO老鲍这样，工作日每晚与标杆客户开一场直播互动、团队每周搞新手加速训练营，把营销推向新高度。
社群营销比起内容营销更进一步：与客户的连接加强了、客户与客户之间能够互动了，而且客户还能产生新内容。单向输出变成了网络化互动，在提高效果的同时，还提高了人均效率。
此外，用标准打法SOP提升销售团队复制效率、用标准流程提高实施交付效率、提高产品体验降低CSM（客户成功经理）的工作量，这都是加大人效杠杆的方式。
总而言之，人效目标的选择，来自生态位，也反向影响生态位。
在近两年的资本环境下，SaaS公司需要追求更高人效。
人效指标的地位这么高，是因为从财务结构上看，SaaS公司的主要成本就是人工成本；而人效，则直接反映出一个SaaS公司的经营状况。
D：在每次做决策时，考虑有没有人效更高、效果不差的方法 →
C：每季度统计、分析人效目标是否达成，策略是否合适 →
—— CEO和管理者心里需有“人效”这根弦，“魔鬼在细节里”就是这个意思。
具体往下拆分，人效指标包括：全公司人均营收（/产出）、产研全团队人均产出、销售全团队人均销售额等。
本文经授权转载自微信公众号： SaaS白夜行
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