为三项制度改革插上“数字化翅膀”：看“辰于·六能加”在京津鲁国企的应用实践

“六能加”，正如其名，是一款面向企业三项制度改革的数字化产品，诞生于辰于丰富的三项制度改革项目经验，紧扣“职位能上能下，员工能进能出，薪酬能增能减”的六个“能”，致力于围绕着企业的人才发展、组织管理、薪酬绩效等核心问题进行持续服务，帮助企业实现人力资源管理的科学化、市场化、数字化转型，创造实实在在的价值。

自2020年11月上市以来，六能加为数家企业的三项制度改革提供了专业支持。本文选取了京津鲁等地的三家地方国企开展三项制度改革的实践案例，与您分享六能加是如何帮助企业开展三项制度改革，并最终实现人力资源数字化转型的经验。

A企业是山东某市的一家集团型国有企业，有员工数百人，下辖十余个二级企业。经过班子团队的共同努力，A企业于2020年实现经营上的扭亏为盈。但在发展的过程中，也发现企业长久以来存在的“衙门气”“机关化”问题成为极大阻碍，多年绩效考核不了了之，优秀人才流失严重。以当地国资委牵头的三项制度改革为契机，A企业期望打造科学合理的薪酬、绩效体系，成为一个更加市场化的企业。

明确战略方向，调整优化组织架构

由于长时间“低头干活，怎么方便怎么来”，A企业的组织管理存在一定程度的混乱，因人设岗的问题相当严重，部门之间的职责交叉，员工的职责不清不楚，导致很多工作推进存在互相推诿的现象，甚至需要高管亲自协调推动才能完成，效率大打折扣。

利用六能加的组织管理功能，我们对各个部门的职责进行了一一梳理，确保每项工作都分工明确，谁负责、谁组织，谁配合，谁执行在六能加系统上一目了然，每个员工都可以查看，基本解决了组织职责分配不清的问题，子企业业务交叉、管理交叉的现象也有所改变。

除此之外，A企业过去岗位管理的概念相当薄弱，员工只分为专员和主管两个级别，部门内基本不设岗位，基于岗位管理体系的招聘体系、培训体系、员工评价体系等因此没有建立起来。在组织优化的基础上，通过将各个部门的职责分工到岗位上，重新设计了集团总部52个岗位，这些岗位的介绍、职责等也通过六能加系统明确下来，员工登录后就能看到自己岗位的详细信息（见图2）。

建立职业通道，拓宽发展路径，打破发展天花板

基于领先实践和企业发展现状，我们进一步设计了“MPSD”4类职业发展通道，分别为管理通道、技术通道、技能通道和党建通道，每条通道设立了5到6个职级，并根据岗位的属性将其分配至合适的发展通道上，使普通员工也能通过能力提升提高职级，有机会拿到与部门正职甚至更高水平的薪酬待遇。这对所有员工都是莫大鼓舞。

而要使这些工作公平、合理的运行，就需要我们建立起一套以价值为导向的岗位评估体系，我们同样借助六能加开展了岗位价值评估，企业的所有管理人员、员工代表参与了评估，共数千份问卷，六能加系统数秒内即完成了汇总计算，并自动识别剔除了一些打分不认真的问卷，将所有岗位分成了5-6个级别，最终划分了10个职级（见图3）。A企业也由此形成了10个职级、52个岗位、4条通道交织的职级职位表。

与过去相比，现在的员工在六能加上能够看到自己岗位有哪些职级，自己目前所处的位置在哪里，以及与下一个职级能力素质要求的差异有多大，职业发展道路也变得清晰可见。

设计宽带薪酬体系，人岗匹配确保公平分配

与职业发展通道体系同时进行的是宽带薪酬体系设计，我们遇到的主要矛盾是，一方面要让每个员工拿到与其岗位、能力相匹配的薪酬水平，一方面不能突破企业工资总额的限制。六能加的相关功能给予了我们很大的帮助，在设计宽带薪酬的过程中，六能加可以实时测算薪酬总额、并将薪酬分布可视化，减少了许多工作量。在进行了多次调整后，我们在六能加上设计形成了薪级增幅10~15%之间，重叠度在50%左右，且薪酬总额不超过工资总额限制的宽带薪酬方案。

六能加的人岗匹配评估工具是薪酬套改落地的关键一步，通过对每位员工的评估，我们将员工的实际能力与岗位的标准进行对比，确定每个员工的职级、薪级、薪档。评估工作在3天的时间内圆满完成，问卷数量超过3000份。通过六能加，企业对员工各项知识技能水平得以掌握，员工也能够看到自身的优势和差距。

新的薪酬分配方案的设计由于公开透明，大部分员工通过六能加得以参与其中，受到了绝大多数员工的认可，产生的杂音更少，也增强了高管团队尤其是董事长的信心与决心，薪酬套改工作得以顺利落地实施。

导入绩效考核体系，助力战略目标实现

六能加的绩效考核模块也在A企业得到了应用，过去繁复的纸质报表填报、统计、计算工作统统搬到了线上，“让数据多跑路”，管理人员也能够将更多精力放在业务上。

另外，绩效模块与薪酬模块联动，让A企业能够进一步建立工资总额管理调控措施，宏观调控权属企业工资总额“总盘子”。A企业进一步建立了分类管理制度，将权属企业分为商业一类、商业二类、初创及非正常经营类三大类，进行差异化考核与管理，强化对权属企业经营现状的动态管控和全面考核。

B企业是天津当地最大的国有企业的子企业之一，拥有员工数百人，由于政策变化，其主要的业务收入来源急剧萎缩，士气受到打击，管理层亟需寻找到新的发展方向取得业绩突破。正值天津国资委领导下的三项制度改革推动窗口期，新上任的董事长决定借助三项制度改革的机会实现企业战略转型和管理蜕变。

组织健康凸现短板，指明关键矛盾

为了使三项制度改革的工作有成效，落地的工作就要有针对性，辰于团队入场后便开展了全员参与的组织健康诊断工作，使用六能加开展了线上测评。由于六能加支持匿名展开调研活动，员工可放心的对企业真实情况进行评价，在3天时间内超过90%的员工积极参与并认真参与了评估。

与一对一访谈、调研的结果基本一致，B企业线上测评的结果同样是“不健康”——六能加链接了辰于独有的中国企业组织健康数据库，与数据库中同类型的数百家企业、数万名员工参与的调研结果对比，B企业的结果排到了后25%分位，尤其是在协调与管控、激励机制、能力发展方面问题突出。

更详细的，我们发现B企业中层管理人员的评价较低，经营管理部、市场前期部、人力资源部等部门的评价也比较低，新员工与老员工相比积极性更差。这些结果反映了B企业总部的职能部门缺乏明确定位，缺乏有效的管控抓手，企业内部的协调较差等主要问题突出（见图7）。

基于以上发现，辰于团队向B企业提出了全面优化业务流程，适度优化组织架构，并着重改善中层管理人员团队的面貌，提振其信心，最终通过薪酬与激励体系的优化设计注入活力。这与三项制度改革的要求基本一致。

重塑中层管理团队，提振全体士气

根据B企业的情况，我们与B企业的高管团队形成了一致看法：三项制度改革的工作重点之一就是挖掘一批有潜力的骨干人才能够投身到新业务的拓展中，同时挑选一批有经验的老员工处理好存在的历史遗留问题。

我们借助六能加系统设计了两个阶段的中层干部竞聘方案。第一阶段先使用领导力素质测评工具对当前的中层管理人员进行全面领导力评估，结果占竞聘总分权重的40%。尽管B企业处于组织、岗位不稳定的阶段，测评的上下级、平级关系十分复杂，但是在六能加的帮助下不到30分钟就完成了领导力素质测评的初步设置，且支持测评中修改，发现问题可立即纠正（见图8）。

第一阶段的素质测评中，B企业高管团队发现了数位有较高人气、领导力强的中层管理储备人才，也同时发现一些在位者的管理能力有所欠缺。

第二阶段则开展竞聘面试工作，向所有符合条件的人员敞开大门，提供展示自我的平台，在踊跃报名下，部分管理岗位甚至有4~5人参与竞选，气氛十分活跃。六能加也同样运用于其中，丰富的面试题库和随机抽取功能，以及面试官分数填报计算功能帮助B企业免去了大量的设计面试题、统计计算面试结果的工作。

最终中层竞聘中60%的管理人员受到了大家的一致认可，保留原职级，只是根据个人特点对岗位进行了微调，数位表现突出的竞聘者被提拔到新的管理岗位上，另外一些表现较差的管理人员则调离了原岗位，另作安排。令人欣喜的是，中层竞聘工作在企业内部形成了一股以能力说话、以业绩说话，能者上、庸者下的文化氛围，重塑的中层管理团队工作也更加有信心，一般员工也深受鼓舞。

明确关键岗位，薪酬激励适度倾斜

B企业在激励方面存在较为严重的问题就是公平性问题——大家的薪酬都是一样的，吃大锅饭，一般员工只有两级工资，部门正职不管能力差异，除工龄工资外，工资基本相同，副职也如此，再加上绩效考核工作不到位，不能体现出工作好坏，干多干少一个样，能力高低也一个样，打击了那些认真工作的员工。

辰于团队基于“以岗位定薪，以能力定薪，以绩效定薪”的原则，在六能加上建立了宽带薪酬体系（见图9），通过岗位价值评估、人岗匹配评估开展了薪酬套改工作。前者评价岗位之间的差异，明确了企业的一些关键岗位如市场拓展岗，工程管理岗，给予这些岗位薪酬上的倾斜，后者评价员工能力的差异，破除了过去谈资论辈以工龄分高低的陋习，一些能力受到广泛认可的员工获得了职级的提升。

整体上，基于岗位价值、个人能力的定薪工作方式和结果受到了B企业员工的认同，多数人表示“早就应该这样了”，真正优秀的员工也受到了鼓舞。

C企业是绿色环保领域的领军企业之一，年收入近百亿，拥有上百个项目公司，人力资源管理工作十分繁重。早年C企业引进了一套人力资源管理系统，但由于使用起来“不人性化、不顺手”，不能很好解决企业选人用人、薪酬激励等方面的痛点，几乎成了摆设。在辰于的协助下，C企业制定了有针对性的人力资源管理提升工作，并导入六能加的部分功能，为C企业的人力资源管理提升提供了极大便利。

组织健康测评建标准选标杆

人力资源管理提升工作的工作内容之一就是组织健康的持续改善，辰于团队利用六能加的组织健康测评功能对C企业及其下属的多个项目公司进行了专项的组织健康在线测评，将项目公司之间的组织健康情况进行横向对比，形成了C企业的第一个内部组织健康数据库。

这次组织健康测评的结果也颇令人关注，C企业及项目公司的组织健康测评分数分布在60分到85分之间，能够一目了然的发现项目公司之间的管理差异，这对于我们发现短板查缺补漏带来了很大的帮助。例如部分项目公司的高学历人员普遍评价较低，尤其是在外部导向、激励方面，造成了优秀人才流失的现象。

一些分数较高的项目公司成为了我们的重点调研对象，作为标杆示范，通过深入总结提炼其管理人员的做法和实践，将成功经验进行归纳总结，形成《C企业项目公司人力资源管理指南》，并就此开展有针对性的培训，协助C企业全面提升自身及项目公司的人力资源管理能力。

人才盘点成选人用人把关利器

C企业在发展壮大过程中，组织架构进行过数次调整，而每次调整的时候最让管理层头疼的问题便是选人用人的问题，尤其在一些重要的管理岗位上。人员的选用要达到两个要求，一是人员要能够胜任其岗位，二是人员的安排要能够公平公正，取得多数人的认可，工作才能顺利开展。

六能加的人才盘点功能能够使这项工作变得简单易行。C企业使用六能加的领导力测评模块对管理人员进行广泛的评估，只需在系统上进行简单配置即可快速开展总部、事业部、子企业的管理人员评估工作。调查结果能够详细表明每一个人每一项领导能力的高低，以及与其他人横向对比的差异。通过根据不同岗位的要求对评估维度进行调整后，C企业能够根据其意愿，选择更加合适的人选。例如，对于市场拓展部门的管理岗位上，评估维度更倾向于对人员的客户导向、思维表达等方面。

而且全员参与的评估方式、自动筛查无效答卷、自动汇总计算的功能确保了评估的公平、客观性，高管团队和被评估者对评估结果非常认可，实现了选人用人的公平公正，消除了多数杂音。

C企业已经开始定期对管理人员开展领导力素质测评，根据评估结果开展了一系列针对性的提升培训，这项工作有效提升了C企业管理人员的整体能力素质（见图11）。

尽管A、B、C三家企业情况有所不同，项目的侧重点也不一样，但都通过六能加实现了三项制度改革的基本目标，具体包括：

• 项目开展过程中，完成组织架构调整，通过对所有核心岗位的公开竞聘和任命，提拔有潜力的中层领导者，同时调整不称职管理者，实现“职位能上能下”。
• 所有员工通过双向选择和公开竞聘完成人岗匹配，一些员工主动提出离职，初步实现“员工能进能出”。
• 完成所有员工的薪酬调整与套改，内部公平性明显改善，业绩管理提上日程，“薪酬有增有减”。
• 企业高层有更多时间参与业务发展，“解放了生产力”。A、C企业受到当地国资委或上级集团的表扬，成为各兄弟企业争相学习的三项制度改革标杆。

三项制度改革落地6个月后，A、B、C企业的员工士气、企业风貌、业务发展都取得实质性进展，组织健康明显改善。