3分钟读懂OKR | 不和绩效挂钩的OKR到底有什么用？
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为什么OKR不能和绩效挂钩呢！？ 如果费老大劲搞出来的OKR不绑定绩效的话，公司又该如何考核员工呢？ 我们（销售/客服/…）部门的员工就是看KPI干活的，不用KPI的话完全管不了啊！
???? 首先，OKR是目标管理，KPI是绩效考核。
- 优点：短期内简单粗暴但有效（但仅限于 确定性强 & 业务稳定可预测 的团队）。
- 缺点：剥夺员工自驱意识和创新精神，不利于适应变化，不利于企业长期发展。
- 优点：灵活的目标管理，与绩效考核脱钩。鼓励员工创新应变自驱、工作产出不设限，利于公司在快速变化的不确定的市场环境中长期生存发展。
- 缺点：对公司人才密度要求较高，短期内收益不明显。
???? 其次，OKR比KPI 更先进。
在工业化时代，经营逻辑相对稳定，单靠管理效率提升就可以提升组织绩效。
???? 最后，OKR比KPI 更完整。
- ????培训会、对齐会，不就定个目标至于么？啥都不干，天天开会????
- ????跟进会、复盘会，写个周报就够头疼了！又多那么多东西要填????
- ????KR这么写不对❌、绩效和KR挂钩不对❌，咋还整那么多规矩????
如果你对以上吐槽有同感，不妨进一步思考一下：OKR为什么会比KPI麻烦这么多呢？
那么问题又来了：既然OKR这么“麻烦”，到底能对公司的目标管理起到哪些价值呢？
- 通过各级员工自行制定并公开OKR，检验各级管理者的业务逻辑和决策能力，提前暴露业务问题，激发各级员工的自驱意识、挑战意识和创新意识。
- 通过各级员工对OKR的拆解和对齐，确保公司在执行时上下同欲、战略同频、充分共识。
- 通过执行中的跟进和调整，对过程进展持续跟踪，确保目标根据业务变化及时调整。
- 通过复盘为目标完成情况进行评价，总结经验并迭代，实现目标螺旋式上升。
- KPI的总KPI是蛋糕的各类数据指标：蛋糕应该多大/多重/口味NPS多高。总KPI下面的各部门各组拆解是做蛋糕的SOP和分蛋糕的依据。
- KPI主导下，只有老大自己在想该怎么把蛋糕做大做好。
- 中层管理者苦哈哈地写SOP告诉下面的员工该做什么，同时制定了诸如“敲几个鸡蛋”“磨几斤面粉”“砍几捆柴火”的数据指标。
- KPI的总KPI是蛋糕的各类数据指标：蛋糕应该多大/多重/口味NPS多高。总KPI下面的各部门各组拆解是做蛋糕的SOP和分蛋糕的依据。
- 执行层员工则丝毫不关心蛋糕做不做得好，甚至根本不知道大家是要做蛋糕，只顾各种想办法完成或者糊弄完自己的KPI，瞎敲鸡蛋瞎砍柴。
- 最终结果：由于“目标不一致+协作不顺畅”，各类材料损耗严重，人效奇低无比，蛋糕乱七八糟，又小又难吃。
- OKR的总O就是要做一个又大又好吃的蛋糕。
- 总O下面的各级OKR是老大和公司所有人基于“做一个又大又好吃的蛋糕”这个目标思考自己该干点什么，然后过程中应对各种变化及时调整。
- 最终结果：大家齐心协力做出了一个又大又好吃的蛋糕。
你是更想吃到“KPI蛋糕”呢？还是“OKR蛋糕”呢？
虽然前文高呼“上下同欲才能做大做好蛋糕”，但是请别误会，本文并非在吹捧“所有公司都适合使用OKR”。重读OKR和KPI的优缺点，很容易发现：
- 如果身处某垂直传统行业的老牌头部公司，行业技术壁垒强，业务前景稳定，无需创新以应对不确定的市场环境，在这种背景下，使用传统的绩效管理方式问题不大。
- 此时贸然换用OKR，不仅收益有限，且增加培训成本和员工负担。如果处理不好，容易反而导致管理混乱。
- 但如果所在公司本身业务快速发展变化，所面对的市场环境非常不确定。那么能否做好OKR基本决定了公司能否长期存活并发展。
- 这对于创业公司来说尤为重要，这也是为什么所有VC投资机构都会要求被投公司创始人和高管学习使用OKR相关理论的原因。
总的来说，OKR本身不是业务增长的灵丹妙药，而是试金石和灯塔： 推行OKR的过程可以检验一家公司当前是否在正确的道路上前进，并且可以促进公司上下对齐目标和战略，督促公司关注人才管理和组织成长，沉淀长期有价值的内部经验。
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