专家团｜蒋祎：上HR系统知彼之前，先要知己

蒋祎 Johnny

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2022-07-26 15:49

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系统选型是个难题，咱们HR既要知彼，更要知己。

我认为有三个大的方向需要考虑，其中首当其冲，需要人力搞清楚的就是自己的业务需求。

HR为何要聚焦于业务需求？

上系统，HR最需要关注的，当然还是人力自身的业务需求。

业务需求是指业务收益和目标，比如核算工资的耗时要比现在减少多少、准确率提高多少。需要注意的是，咱不要误把功能需求当业务需求。

举个例子，“能在架构图中通过‘拖拉拽’完成架构调整”，这其实是个功能需求。回归到业务，业务需要的其实是“组织架构调整时，能够快速地在系统中完成调整，保证新架构生效时系统里的业务可以按照新架构正常运转。”深入想想，这个业务需求其实还包括：要能快速批量调整好这些组织中员工的信息、员工权限、审批角色等等。

HR千万不要沉溺于对功能的想象不能自拔，也不要因为以前见过、用过某些功能就陷入思维定式，有这几点原因：

如果外购系统，系统里有自带的标准功能、标准的操作方式，硬要改造不但可能花费不菲，更有可能打断了系统预设的标准流程。
一旦我们陷入思维定式，就会很难接受新系统的设计思路，最终实现方式的落差可能会让我们感到沮丧。
而且关键是，咱也不能确定，我们想要功能是否就是达成业务目标的最优解，说不定市面上还有更好的答案呢？
最后，有些演示起来花哨的功能，也许实际使用时另有隐患，也许并不适用于我们的一些特殊业务场景。

因此，具体的功能实现，还是需要和有经验的专业实施顾问或产品经理沟通、听听他们的建议。虽然说“人人都是产品经理”，但未必人人都是专业的产品经理，把握好业务目标、业务需求才是HR的专业。至于是不是通过“拖拉拽”操作方式，真的没有那么重要。

业务需求可以归为哪几大主题？

人力资源管理这个话题很大，但我认为数字化的业务需求大多可以归为这三类：

提供更实时、准确、全面的数据分析结论，帮助各层级管理者做出更及时、更高质量的的决策，这才应该是数字化的最重要的需求和最终的目标。要让管理者都依据系统中的数据做决策，让HR都用系统中的数据监控业务、讲故事、提方案，让“心中有数，言必有据”成为一种文化；否则“数据业务两张皮”、“数据质量不佳”等问题都将难以根治。

不过在实际的系统建设中，最主要的业务需求往往来自于管控与合规：要通过在系统固化流程和其中的规则，作为企业内自上而下的管控抓手（薪酬、编制、考核方式、招聘要求等），同时保证业务合规、防范操作风险。

当然，管理要求越高、管理颗粒度越精细，需要在系统里做的操作、管理的数据也就会越多。为了不给HR增加太多负担，需要给HR提供足够高效、易用的工具，才能真正实现降本增效、实现“卓越运营”。脱离杂事苦海后的HR，才有心力去思考业务优化与创新，创新同样需要数字化工具来落地。

如何通过梳理流程系统性收集需求？

企业运营可以看作是业务流程的集合，优秀的业务流程设计甚至能成为企业竞争力的来源。人力资源业务，同样可以细分为各条业务流程（招聘、入职、调岗、晋升、离职、考核等等）。为了收集各流程中的需求，我们可以逐条盘清楚现在流程的人员职责、工具方法、制度规则、数据情况等，考虑下面这些问题：

流程步骤是怎样的？需要哪些角色参与？目前沟通协调是否通畅？
流程是否经常变化？各部门、各分子公司的流程是否统一？
有哪些表单在流程中流转？包含哪些信息？目前通过什么方式传递流转，是否高效及时？
评估流程的效率和效果的KPI应该有哪些？其中哪些是目前难以及时统计的？目前是否深入分析了这些指标的变化趋势及其背后的业务原因？
流程有哪些相关报表？分别有什么用途？目前由谁、用什么工具统计？其中哪些是目前统计、制作比较耗时的？哪些更新频率是不够的？哪些是没有及时共享给相关人员的？
流程中有哪些数据来源、台账？目前储存在哪里？由谁维护？目前都随业务及时更新了吗？不同数据源数据能保证一致性和逻辑关系正确吗？
流程涉及哪些法律法规？有哪些风险点？其中哪些是目前容易被忽略的？
流程对应哪些企业制度？制度是否完善？有哪些要管控的点？其中哪些是目前各层级管理者疏于监控、无法及时了解情况的？
各节点分别在用什么工具操作？有什么痛点？哪个节点是瓶颈？哪些步骤可以考虑精简？哪些步骤希望能自动化？
流程中有哪些特殊情况、例外需要特别处理？目前是如何处理的？
哪些节点是员工的接触点？员工要完成的步骤是否繁琐？员工的满意度如何？

回答完这些问题，就能梳理出流程中对应的三大主题（数据驱动决策、流程管控风险、工具提效创新）的需求。

同时，就要将相关的表单表样、报表表样、数据源的数据样例、制度发文等材料都收集起来，这些都是未来系统设计的重要依据。

如果是自研系统，除了梳理现有业务流程，哪些地方要做优化也要一并考虑，并将优化后的流程在系统中落地。

如果是外购系统，系统实施咨询常常也是类似的套路：先梳理当前的业务流程（as-is流程），对比与系统里预设最佳实践流程的差异，发掘流程中的需求，确定可以用系统优化的地方，据此设计未来的流程（to-be流程），并将新流程落地固化到系统。

但我建议，HR内部在选型之前就应该提前把现有流程梳理一遍，理由如下：

明确自身的需求，以便更高效、有条理、有重点地和供应商沟通，帮助供应商了解业务需求的侧重，提供更有针对性的方案。
发现业务上存在不明确、不稳定、不规范的流程，先考虑业务上能否明确统一，再考虑如何用系统落地。
选型时，能更细致地评估各厂商产品的契合度，比如能否按要求输出报表。
提前准备好系统设计阶段必要的输入，提高沟通效率。
顾问/产品经理根据流程上下文及这些输入，能更正确地理解需求的意图，避免理解不一致而造成后续返工。
系统上线后，能清晰地评估系统带给业务的提升点和提升效果。

如果外购系统，在确定选型之前，不必设计详细的未来流程，因为未来流程与选哪家的产品有很大关联，HR需要清楚把握的是对于业务流程所期望的提升点。

同时HR对系统将带来的业务流程变化要保持一个开放的心态：为了让系统更好地实现业务目标，流程是可以改的、职责分工是可以改的、甚至制度也是可以改的；我们上系统，绝不是单纯把现有流程照搬到线上。

如果尚有精力，可以再去考虑一下体验管理。从应聘者或员工的角度，专门梳理体验旅程，拎出所有接触点；分析出其中的关键时刻和痛点，打造爽点和痒点，设计旅程中情绪起伏的波峰和波谷；从中再发掘出提升应聘者、员工的亲密度、认同感、满意度的具体业务需求。

并不是把系统界面交互做Fashion了就叫做好了应聘体验和员工体验，系统的价值是能让体验的设计更加高效地传递给应聘者和员工，比如在关键时刻自动发送祝福和相关信息；不少体验相关需求其实可以归入“工具提效创新”这个主题。

业务需求优先级怎么排？

顺着各条流程，我们可以梳理出很多需求。但是因为我们的资源、时间、预算一定是有限制的，通常不允许我们“一次性全都要”，为了实现整体目标，我们不得不权衡取舍：比如优先实现需求A、需求B只能往后排；甚至为了需求A，暂时要牺牲需求B。

各个需求的价值和紧迫度是不同的，我们通常也会从这两个维度，将业务需求归为下面四类：

评估业务价值，要尽量用量化的指标说明 。比如这个需求相关的流程业务发生的频率有多高、涉及多少员工、目前要耗费多少成本人力和时间等等；用具体数字描述“会呼吸的痛”到底是多痛。当然也有很多无法量化的因素，比如需求的提出者、需求对整个企业的战略价值等等。此外，我希望大家能理解“数据驱动决策”主题的需求的对于整个数字化长期建设的价值，并稍加侧重。

评估紧 迫度，首先考虑的是需求是不是必须在某个时间点前完成，比如在新的法律法规生效日之前；然后是需求对应的流程，目前有没有系统或工具支持，是否存在重大的效能瓶颈和风险隐患等。

优先级必须有区分度，分得出高中低，否则评估就没有意义，当然硬要分为高、非常高、极高、高出天际也行。同时要明确优先级是相对的，并不是低优先级的需求就置之不理了。

HR要聚焦于业务的价值和紧迫性，暂时不必考虑技术上的实现难度和实现成本。这是专业的实施顾问或产品经理需要给出功能方案并且做出评估的问题。最终功能需求实现的优先级，也要综合业务和技术两个方面的评估排出：