专家团｜吴昊：复制的哲学

通过学习“客户资源战略管理”、“复制成交-复制人才-复制团队”等第一阶段的视频课后，每位同学都写了篇小论文回答一个问题：您在客户资源管理及三个复制中的困惑及解决思路。

第一阶段的直播共创课上，我们从中抽出了三个经典问题——正好分别对应课程中的复制成交、复制人才和复制团队，拿出来和大家讨论。

一、复制成交的突破

第一位同学的问题是：入职的销售对于客户资源的转化不理想（其中一种情况是卡在客户没有预算）；团队规模一直在5-8人，也不敢轻易做人员优化。

这时，销售管理经验非常丰富的两位同学，来自明源采购云的黄书江、艾登科技的杜玉恒给出了一些建议：

* 对预算的态度：高客单产品（该案例客单价中位数是30w）最好从上往下打，如果能说动老板或其他KP，预算不是问题。

* C139营销模型：这是高客单产品销售可以参考的模型：找到“C”（内部教练）、弄清楚1W（客户决策结构里的最高职位者）是谁......最后根据14个要素打分评估赢单输单可能性。

笔者在前一家公司带业务团队时，听一位售前老法师详细讲过C139. 当然，我个人觉得这个模型适合更大一些的单子（例如100万以上）。作为几十万客单价的销售团队，也值得了解这里有哪些要素。知乎上有相关知识。

* 加强重点客户关键人的运营（内容一定要选客户近期关注的话题）

* 对“关系”的态度：产品和销售技能要过硬，“关系”会越来越不重要。

我最后也总结了三点：

1、客户画像要回顾和确认。案例中的SaaS企业目前签了很多大客户，但不意味着所有大企业都合适，需要找到更精准的客户画像。

2、提供一张客户画像方可“按图索骥”：客户画像要精准到令销售代表可以“按图索骥”，也就是说可以有提供具体搜寻、验证客户的方法。

3、在“复制”的哲学里，“资源”并不重要。

资源有资源的价码，我们业务团队要培养的是能够不断复制成交的销售战士。

新销售代表有客户资源当然很好，但如果吃光资源后也没有构建出拓客能力，大量招募这样的销售代表实际上违背了我们“复制”的逻辑。

这就是“复制成交”的逻辑。

下面我们再接着聊“复制人才”和“复制团队”。

二、复制人才的成本

小论文作业中，斗栱云的王文武同学提了一个非常好的问题：老师课程里教的是集中招聘、集中培训，这是否需要巨大的资金支持？

我的回答是：

1、扩张的前提是高质量SOP，扩张也有从4人到8人、从8人到16人的过程，谨慎些并不会浪费很多成本。

2、招聘效率漏斗的关键有两点（一头一尾）：其一，开口要大，这样才能找来足够多的潜在人才（背后的逻辑是：“人眼”的判断是靠不住的，要靠实战筛选）；其二，培训围绕首访SOP做沙盘演练，用尽量真实的场景考核，通过1~2周就筛出适合的人才。

3、新人能力要分阶段培养。对于刚入职的新人，我们不要指望Ta什么产品都能卖好、每个销售环节都掌握。

能否先熟练掌握一个成单周期最短的产品？能否先只掌握首访前的流程？至于展示解决方案的二访、推动成交的三访，能否先由组长协助？即便是高客单价产品的公司，也总有一些中低客单价的客户吧？能否先签约小客户？（实战中，甚至有些公司会为培养新销售代表，拆出小产品给他们练手）。

顺便说一句，我最近的实战营用的是“小鹅通”的“训练营”工具。很适合不能集中在一地培训，又需要有氛围、有竞赛的内训场景。这不是做广告，是用了觉得好、诚心推荐

4、整体上控制住人效。例如，销售团队人均月销售额为10万，咱们定义人效超过7万（含新销售代表）的团队下个月继续扩招；低于此数的团队下个月先提升人效。

（成交周期超过2个月的团队，不能只看当月合同额人效，应从整体商机储备、预测季度销售额等数字测算人效。）

总而言之，按照这个思路，有三个结果：

1、培训接近实战，不合适尽早分手，节约公司成本，也不浪费这些同事的时间；

2、新人要尽早出单，就能及早验证能力和意愿是否匹配（只通过“人眼”识别准确率不会超过60%）。新人出单后信心也会加强，再去挑战更复杂的产品、更深的销售阶段，也更容易成长。

3、由此，人效可控、成本也就可控了。

（具体操作，还需反复练习和总结迭代。）

这就是“复制人才”的逻辑：开口大、快速筛选、尽早出单、控制好人效。

我自己当年把销售团队从10人扩到600人的过程中，也没有浪费成本；销售团队本该是给公司挣钱的。

三、团队建设：选拔和淘汰

另一位同学问了一个“复制团队”方面的问题：有的销售代表不研究产品，只向公司要线索、做转化，开始业绩不错，后来逐渐出现问题。我们该继续培训，还是淘汰换新人？

这里引出一个经典的对人的“评价”问题。（下面的内容扩展得有点多，并不只是针对原问题的解答）

我认为：在业务部门里，评价人只有一个简单标准：在红线之上，主看业绩。

因为唯有“法治”，而非“人治”，才可复制。

公司在100人以下的初创阶段，自身在飞速变化，“人治”比“法治”（按制度办事）效果好；超过一两百人后，如果没有流程制度，没有清晰的评价标准，就过于依赖“强人”了。

“强人”CEO、“强人”销售Leader的难处就是本身难以复制。

“强人”自己也很累，情绪一来做了处罚决定，个个都来求情；一拍脑子发出一个干部任命，人人都来抱怨在公司没机会......

人多了，就需要有规矩；没有规矩，无法复制。

所以回到前面的问题上。业绩不好，应当由淘汰标准来管理。红黄牌制度立在那里且得到贯彻，后来者就没有侥幸心理，业绩差的自己都会想办法找资料来学。

20年前，我在南方都市报上看过一篇文章，记得标题大致是：形式公正与实质正义。当时我很受震撼，这个思考也影响了我20年来的管理思路。

实质正义表面很美好，但总会有人拿它钻营；只有形式公正才能保障公平和可持续发展。

“复制团队”中亦是如此，不坚持制度化、标准化，老是搞“人治”，是无法规模化团队的。

四、总结：复制——规模化的哲学

大家都已经很熟悉上面“SaaS创业路线图”的5个阶段了。大多数情况下，拿到B轮投资的公司都已经或即将进入规模化“扩张”阶段。

但“扩张”之前，需要在“营销阶段”（A轮前后）先打好标准化的基础。这就是我们常说的“无标准，不复制”。

如果还未建立起：标准的销售SOP、招聘-培训-筛选-培育套路、团队管理制度......硬去扩张团队，只会缺方法、缺干部，欲速而不达。

如何规模化？唯有复制。

在SaaS领域，有很多不可复制的路径。以下这些都是我在B、C、D轮公司见过的状况：

* 为某个大客户的个性化需求做定制开发——即便时常有大单，从规模化的角度却没有价值

* CEO和销售VP天天忙着打单——岗位决定了无可复制，所以个人工作时长限定了营收的上限

* 低续约率 —— 这个不言而喻，SaaS的本质本该是续费

* 高获客成本（CAC）—— LTV/CAC应该在2倍以上，低于2倍的SaaS产品从长期看价值有限

* 获客成本回收周期（CAC Payback） —— 即便客户留存率很高，如果CAC的回收周期超过2年，规模化仍会产生对资金的短期压力

* 销售团队的财务模型：我们可以看看自己的直销团队是否在为公司带来利润贡献？如果直销都不赚钱，更不能指望只拿50、60%返款的代理商能赚钱了。不能赚钱的渠道体系不能稳定、不赚钱的直营团队在补贴市场，这都不能长久。

要渡过这些难关，需要在前一个“营销”阶段就做好准备。

只有偏执狂才能生存。同样的，只有天天想着复制、把复制做到极致的管理者，才能成功实现规模化——这就是规模化的哲学。

套用列夫·托尔斯泰的一句名言：成功的创业都是相似的，失败的创业则各有各的不同。

大概这也就是投资机构“复制”成功投资的逻辑吧，所以他们才会重视NDR、重视团队、重视业绩的健康增长......

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作者简介：本文作者吴昊，SaaS领域的知识沉淀者，创业顾问，《SaaS创业路线图》作者。

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最近我每个月都办一期在线实战营。第1、2期只面对CEO，每期十几个CEO从产品、营销，聊到财务模型和组织；围绕每个主题学习视频课和开共创会。前两期大家反馈特别好，NPS达92分。