专家团｜陈小步：B2B品牌战略与数字化营销（上）

全文我花了三周时间来编辑，把四万字精简到一万多字。

由于整体内容篇幅过长，考虑到阅读舒适性，我会分为上中下三篇陆续发布出来，本篇文章为上篇。

（零）问题收集

为了让交流更有针对性，交流开始前，每个人提了一个问题，小步做了记录：

1、金蝶数字营销部总监王强强：MTL阶段，华为在内容营销和ABM的实践经验，及这两种营销方式在数字营销体系中的价值

2、金蝶集团品牌市场负责人Lawrence：金蝶与华为都拥有庞大复杂的体系，华为当时搭建整体数字营销体系时面对的挑战是什么，如何克服的？

3、观麦科技刘军亮：SaaS企业数字营销如何落地？自身的知识如何体系化的输出？

4、左邻市场总监周荟荣：精准TOB领域、线索周期非常长，应该怎样用MTL流程进行指导？

5、王总：数字化营销，不同的国家和客户，购买流程不同，营销就会有变化，如何通过数字化营销来解决营销流程中不同阶段的盈利分析，找出问题原因、策略与方法？

6、众安&宜员科技市场负责人代曼：数字化营销工具现实，与理论的巨大差距，例如：标签化实际上屈指可数、千人千面等，都不太理想

7、准时达市场总监Lily：企业什么阶段适合开始做数字化营销？其他方面期待探讨，如国际化营销、TOB营销

8、链股深圳市场总监莎鱼：如果公司市场以前比较传统，依赖线下活动，数字化营销如何启动，同时新开拓市场（深圳）如何启动，华为南美的方法是否可以借鉴？

9、八爪鱼&云听CEM 市场总监 董晴：行业互卷的当下，市场人如何有平衡OKR和KPI，给内容营销足够的呼吸感？

（一）站在企业高层和商业维度来思考问题

我们做市场营销的人，需要站在更高的视角，围绕企业发展、企业战略、营销战略、品牌营销到数字化营销，全面系统化的来思考问题。

当我们陷入到市场的具体动作和KPI中，可能永远得不到答案。

从一个更高的维度向下看问题，或者是先抽离动作本身去看问题，才能更好的梳理清楚。

企业数字化或者数字化营销，都是一把手的工程，必须要老板参与。

如果下属做的痛苦，可能因为老板这边推动力不强。

只要老板一点头，执行的事情都好干，所以说要先从顶层战略层面去看待问题。

看的时候，可以先处理老板关注的重心，他可能关注经营目标、未来机会点等等，但市场人更关注的是我们的指标有没有完成，如果老板关心的问题恰恰在你这都没有被关注，那你必然会做得很痛苦。

所以大家在做事情的时候， 要先放到和老板同一个层面去思考问题。

眼下，整个大的经济环境确实不好，我们试想一下，如果你作为一家企业的老板，这时候你需要做些什么事情？

比如原来的大笔投入要不要收缩一下，聚焦到优势产品、优势市场？是不是数字化转型就可以更高效地触达客户？那怎么样帮助客户能够低成本的获客，提升效率？因为你的客户活着，你才能活着，往前多看几步，他肯定也想着怎么低成本地获取客户，怎样更好地提升自己的效率。

作为公司的管理团队，他必须要考虑这些问题。

如果是再往下沉一点，那对营销提什么要求呢？

从公司的维度看，这些问题是一个挑战，同时又是一个巨大的机会。

如果你的企业很厉害，活下来了，那就意味着没活下来的企业会把它的一部分市场让给你。但你的企业也有可能没活下来，这个时候老板会去考虑，我怎么才能有更好的产品去打市场？

疫情对产品的影响是什么？如果我们不受原材料限制，那疫情对产品实际上影响不大，比如我的产品是软件、APP。

但是我获取客户难了，获取线索难了。该如何获取客户获取线索，有没有更高效的手段精准触达用户，并且把这个线索收回来，在线上孵化，这需要靠谁？

就是靠市场，靠营销。

我们如果能够对公司未来销售增长负责的话，那我们就是有价值的。所以说，市场营销人员一定要站在企业高层及商业层面来思考问题。

（二）企业发展的三个阶段

我们在座的有大型企业，还有初创企业。我认为整个企业发展有三个阶段。

多数企业是基于产品或技术。无论是软件、硬件还是服务，都算其中一个产品。

比如我给企业做咨询的时候，我这个人就是产品，因为销售物是我的知识，我的经验，我的时间。

总归首先要有一个有竞争的产品，有了产品，才有可能靠产品满足客户的需求，为客户带来价值。B端产品作为客户的生产力或者生产工具，为他们创造价值。

第一阶段：【产品驱动】

就是先把产品做好。我发现很多公司一直处在这个阶段。如果你的产品竞争力还可以，那你慢慢地肯定能够找到一些客户。特别是有一些产品，别人打磨了好几年一直都没上市，因为他靠投资在不断的打磨产品，打磨完以后再上市。

第二个阶段：【销售驱动】

能不能只靠产品取得一定的市场竞争力？很难说，因为很难找到没有竞争的赛道。你的产品各方面如果都比别人好，才能够通过销售驱动，获得市场份额，这两个者是互锁的。

（关于“互锁”小步理解：产品和销售就像两个齿轮，产品比别人好，销售齿轮才能转起来，如果产品差销售好，卖得越多口碑越差，老客户大面积停止合作就很难扭转固有印象了。如果产品好销售差，卖不出去，收不回来钱，产品也很难持续投入改进。）

第三个阶段：【品牌营销驱动】

B 端产品卖给客户后，客户还会有新的需求，通过收集客户需求问题，才能不断地去改进产品。

但只有前两个阶段做好了以后，才有可能进入第三个阶段，使得产品竞争力不断提升，客户越来越多，市场份额越来越大。因此，要持续打造你的产品，还要把品牌营销做起来。

例如有的企业在区域市场做得很好，一些中大型企业就是这样，但是想成为这个行业的领导者，我认为需要做品牌营销。

所以大家看到的，各个行业的前一或者前几个你能够记住的企业，它一定是有品牌的，能够更容易被记住找到，获取更多的客户和更多的销售线索。

（三）企业发展不同阶段的市场空间不同，需要构建的能力也不同

所在的公司处于哪个阶段，如果阶段不同，我们看到的市场就不一样。

初创期的企业，就不需要看那么大的市场空间，谁的产品好就去抢谁的。例如很多新能源汽车厂商，买特斯拉，然后把它拆了，仿着做，当然从产品来讲这是不太合适的，但是很多企业都这么干，先跟随再超越竞争对手。

中小企业一般会构建产品，构建好产品竞争力后会去销售，但如果再往上走，只卖产品可能比较难，有没有新的机会？当然有，要做数字营销，或者线索自动孵化，但如果整个数字化营销都没想清楚，只做其中一个部件或者是一个环节的解决办法是不行的，因为企业需要的是面对这一系列的问题的整体解决方案。

例如，基于整个Markets，可能会涉及到十几个甚至更多的产品，把这部分规划出来以后，才能够想到其中 CDP 怎么建，直播用哪个部件，用谁来？再到一些乙方公司。

我们的企业处于什么阶段，我们做的事情也是不一样的。 无论甲方还是乙方，如果脱离了业务，ToB的品牌和营销没有任何价值。

如果一个企业只存在两个部门，可能一个是研发，一个就是销售，要么解决产品问题，要么解决市场问题，品牌营销一定是来解决市场问题的。而B端品牌不像C端，大 V一宣传品牌就上来了， ToB一定不是这么打的，如果你的产品烂，客户也做不好，品牌很难做起来，它是基于现在产品的各方面，进一步做好做大，带来更多新的客户，新的销售线索， 和C 端的底层逻辑是完全不同的。

达到一定规模的企业，一定要先瞄准客户，等 我们到了行业领导者的位置，那做的事又不一样，就是怎样带领整个行业把蛋糕做大，获取更多市场份额。

企业处于什么阶段，所构建的能力自然是不一样的。

当谈起市场或者营销的能力时，也千万别错位。比如公司还在打磨产品，拓展客户的时候，非要去做品牌，那公司肯定不会关心。

（四）企业做大做强的三种发展模式

前几天我给某制造业公司做咨询，公司规模不大，也没做过品牌，但客户长期固定。他们有一个想法就是，“既然我的客户都是固定的，我能不能做一家小而美的公司？”

我认为，小而美的公司在一定时间内是存在的，但想长期存在，不太现实。

当你进入到这个蓝海赛道，把客户服务的很好，竞争没那么激烈，是可以短期存在小而美的情况的。

但是客户的需求在变化，新的技术在出现，新的竞争也在出现，不往前走，人少又有很不错的利润，这么挣钱，那些大企业能不来吗？大企业看到了，一定会来吃掉你。

所以，当我们有一定 实力了，还是要要做大做强，增强自身的能力。

那该怎么去做呢？

基于公司的产品和客户，有三种发展模式。

我们面向的客户群体，有单一客户群体和多类客户群体。比如有的企业说金融、交通、能源，这些我们全都做。你有这么多产品，这么强的竞争力，行业什么都做的时候，其实往往意味着你压根就不清楚你的目标客户，也不聚焦，客户也自然不可能想到你，这里又引出公司和品牌定位的问题。

这里讲到的都是一般企业，那我们该怎么扩展呢？有三种模式：

一是基于老客户开发相关更多的产品。

前几天我去一个高端抽油烟机品牌做交流，他们思路就是我只做高端，为中国人做高端品牌，从高端抽油烟机，向高端厨具横向扩展，比如高端洗碗机等。

通过这种分类，把他的产品品类进行扩展，这是一种方案。基于你已有的市场做新的相关产品。

二是基于老产品开发新的细分市场客户群

基于我已有的产品去打新的市场。现在很多中国企业准备往海外走，但海外怎么选，去哪做，怎么去做？

所以在做所有的工作之前，需要先了解我们的客户是谁，竞争情况，客户需求是什么，再说往哪去打，而不是盲打。

三是用新的品牌或产品打新客户。

（五）如何理解营销？

现在市场上有很多关于营销的说法，我觉得把它给窄化了。因为我发现做制造业、做软件、做 SaaS 或是做小而美产品的，他们对营销的理解都不一样。有的人以为营销就是宣传，甚至就是做个品牌，加一些数字化就完了，大家对营销的认知没有达成一个共识。

我理解的营销，不一定适合很多行业，但是在 ToB 领域我认为它是比较合适的。

营销就是能帮助企业获得营利性增长的一系列决策理念、策略、流程和行动。

这里面包含了 Marketing （市场）和 Sales （销售）的工作，实际上它包括四个维度。

第一，理解客户价值

做市场洞察市场分析，你如果有钱又想投资，该投哪个领域？首先要看市场趋势，市场空间竞争情况、客户需求，分析完以后才知道要选择哪一个细分市场，细分市场里面的哪一类客户群体，你必须要先去理解市场，做市场分析调研。

第二，创造客户价值

把客户需求转为产品和服务，看用自我研发能力可以构建出来多少产品，接着开发产品，满足客户需求。

第三，传递客户价值

做的过程中你清楚的知道目标客户也知道竞争对手，你也明白你产品的差异化在哪儿，怎么样通过品牌营销不断地去宣传，宣传的目的就是让客户了解，产生兴趣来购买。

第四，交付客户价值

交付的时候有销售直销、分销、安装等服务，这部分属于售后系列。

这是从整体来看的。但很多企业不一定这么理解，他们可能认为这里面只有某个点是市场要做的。如果你把自己定位成这样，不会有人认为你可以做更多的事情。

企业的市场部有两种方式生存下去，一个是扩张式的，别人做的你都做，领导一看，给你加人，加钱，让你做更多。还有一种是收缩式，我只做这个，别的和我不无关，但做着做着你可能就没了，因为你不愿意承担，怎么为企业创造价值。

无论是员工还是一个组织，我们都要站在更高的维度来理解营销。

市场、销售、 Marketing 、 Branding是不一样的。我刚才提到一家企业如果只存在研发和销售两个部门，只靠这两个能够吗？其实是远远不够的。

从组织分工上来看，有很多大企业，他们的 Marketing 是在他的Sales 里面，做最传统的一些事情，组织会议、开展会、做展览，相当于你是一个被调用的资源。这也因为他压根没有找到你的核心价值，别人看到你没有太多的价值，公司自然也看不到。当公司要裁人的时候，首先可能会把你砍掉，因为你的价值没出现。

从业务上来看，一个产品出来以后，他是要上市推广和销售的。TOB 产品上市需要进行销售指导、竞争策略、商业模式、定价，新产品出来以后，要做实验、推广等等，这些事情一般是市场部来做。

（六）品牌、营销、销售，对公司业务增长发挥的价值和贡献

大家一直说的 Sales、Marketing、Branding究竟有什么价值？

一般的大公司，会定义的很清楚。

销售就对今年负责， 把今年的任务完成，完不成可能就把你砍掉，所以说销售就解决当年的问题。

Marketing对1-3年的未来增长负责。

做各种营销活动，必须要线索、客户留资、孵化，最终你能给销售多少，线索转化率是多少，那是市场营销的价值。

比如一个公司完成 6000 个亿， 12 月 31 号以后，这个数字就立刻清零了，每家公司都这样子。那明年、后年的增长在哪？也就是你的新客户在哪？你的潜在机会在哪？如果没有提前布局，增长是很难的，靠这种一点一点只盯眼前做法非常危险，也许五年十年以后已经没有你了，因为你没有战略思维。

所以说你在往前走的时候，必须抬头看，就是你要确保方向是对的，这个就是营销。

再来看品牌， 一家公司战略对外的表现就是品牌 。这家公司的定位是什么，做哪些行业，做哪些产品，希望达成什么样的目标数据，如果公司的整个战略不清晰，品牌一定是乱的。在 B 端，好多公司都不太讲品牌，宣传也只是在商业层面，不是在公司层面，而 品牌是对公司长期业务增长所负责的 。

品牌跟营销最大的区别，一句话就可以讲清楚，你有品牌，客户来找你，你没品牌，你满世界找客户。

那品牌能不能衡量短期的投入产出比？如果你的老板要这么给你提建议，那还是让别人去做吧，因为这些属于战略投入。你要做品牌，专门拿出人，拿出一笔钱做战略投资，至少三年。

销售、营销、品牌这三个是联动的，最怕的还是你做了品牌没有直接带来销售，没有营销。

比如别人知道你以后想了解你的产品，你的方案，你的价值在哪儿？

这个时候就需要有自媒体或者是输入渠道提前去收集线索，这就是营销要做的，把曝光的整个量，慢慢往管道里面漏，就是那个漏斗模型，线索孵化到一定程度以后再转化。

因此，销售、营销、品牌这三者，每个的定位要先搞清楚。

（小步补充：交流环节屈老师说，销售、营销、品牌，就像【碗里的】、【锅里的】、【田里的】。我觉得非常形象。）

（七）营销战略的制定

我问一些公司，你对营销有要求吗？营销主管你的 KPI 是什么？你的这些目标老板认同吗？公司管理团队认同吗？如果不认同，我会问老板，你有公司战略吗？如果没有，未来 5 年 10 年，你想让公司想变成什么样子？如果这些东西他都不能回答，同理给员工安排任务，就比较难，同时也很难完成，因为他都不知道他想要什么。

我们作为营销领域的负责人，公司处于什么阶段，有没有战略，你一定要清楚，如果这个都不清楚，你怎么知道要把营销做成什么样。

首先你要跟老板沟通清楚， 老板也可能不只是你的直属老板，还要再往上，否则大家对标不清楚，你做得越多就怕在错误的道路上就越走越远。

营销战略和公司战略，是不一样的。公司战略一般是战略愿景、市场洞察，做营销战略，你也可以理解为营销策略和目标，甚至可以理解为市场营销部门是干什么的。

然后，要进行内外部业务洞察分析。 例如公司的业务目标是否清楚？销售研发有什么问题？有什么痛点是否清楚？再看看客户在关注什么？客户了解你的产品及购买后的整个过程中，是否需要用到一些营销数字化手段，你是否清楚竞争对手在玩什么？你必须要去了解内外部，不然可能到头来，发现公司讲的数字营销和行业讲的完全不一样，概念是完全跑偏的。

了解完内外部以后，确定营销目标。 结合业务部门的诉求，才能够规划出作为营销部门应该干什么，这是最基本的动作。如果没有这个，那老板可能压根不关心下面的各个指标。

做营销方案，一定是服务公司的整个业务， 基于此去确定你中长期目标或分阶段目标以及整体策略。

做到什么程度，节奏是什么样子？所有的 一切都是基于整个业务战略。

（八）如何构建品牌差异化优势？

我有时候说公司的品牌实际上这就是你的战略，你究竟是做哪些领域，做什么产品，你的追求是什么，该怎么呈现？品牌定位怎么去做？关键是客户的需求痛点是什么，你和竞品的差异是什么？再结合你自身的优势，在品牌上体现出来，我究竟聚焦在哪些客户群，哪些产品，以及我的特点，这些都是为了给客户一个选择你的理由。

品牌不是你想的，不是你的定位，品牌是你的产品在客户心目中的一个认知。

图片中我画了三层，少画了一层，底下一层其实是 产品价值 ，是产品还没上升到商业层面。

我们不断地宣传案例，宣传以后就有客户来找你，比如我去美国跟一些老板聊，可能只需要问他三个问题，就能决定要不要选择。

①　为什么创建这家公司？

②　公司的产品有什么差异？

③　谁用了你的产品？

问完以后我就知道是否要与他合作，这就是在 商业层面 ， 你所解决的问题能够给客户带来的商业价值。 但你要打欧美市场，只靠这个可能是不够的，还要有对 产业的贡献以及社会价值 。

你要构建差异化，就是在别人的上一个维度去打，来降维打击。比如他讲产品，你讲商业；他讲商业，你讲产业；他讲产业的时候，你开始讲社会价值；但是你要具备这种能力，也要清楚自己所在的位置。

（九）品牌传播的关键要素和策略

我认为品牌传播有三个关键要素。

第一，你的目标受众是谁

这里我讲的不是客户，你的产品客户是购买你产品的人，还有你的上下游合作伙伴、供应商以及影响客户的这些人，你可能要去影响他们，买你产品的人可能听说别人的产品好，他也会买他上下游伙伴手里的产品。

现在很多企业喜欢做生态营销，做联合营销。你也要先搞清楚你的受众是谁，他的触媒习惯是什么，如果不了解这个，就有可能在错误的路径上去接触，反而永远都触达不了。

第二，是渠道

渠道选择有很多讲究，要不要做小红书？要不要做抖音？只需看这个平台上的受众是不是你的潜在用户或者目标客户，这个平台调性是不是和你的品牌比较相符。

第三，是内容

当你有了目标，加上线下的调研和线上的数据分析，实际上是很容易看出来投放效果的。传播的时候，内容最好带上品牌或产品名称，让受众接收到传播信息的时候，能想到和品牌或产品，传播内容有底层支撑，同时能对应到产品，助力销售转化。

中篇将详细讲述MTL与数字化营销，尽情期待。