瑞幸二季度营收大涨：活下来叫能力，活得好才叫本事
2022年黑天鹅和灰犀牛共舞，不确定性的世界指数凸显。
今天世界的不确定，已经远不是当年德鲁克所言的“不确定”状态了，它是一个黑天鹅湖，黑天鹅满天飞。
而当下企业家最关心的，也从如何保持盈利持续性，变成了如何从不确定性中找到确定，大家都想穿越这个黑暗周期。
《原则》一书的作者、桥水基金创始人瑞·达利欧说：“所有一切的运转，都有赖于深藏其中的原则，也就是一串又一串的因果关系决定了这个世界的走向。如果你探索出了其中的因果关系，虽然不可能是全部，但最好是绝大部分。那么你无疑就掌握了打开这个世界藏宝箱的钥匙。”
这意味着企业家想创业或升级，就必须搞清楚这个周期的本质，以便找到其中的规律，推导出自己的战略和战术。
幸运的是，有的企业已经找到了规律并且跑到了行业的前面，研究他们的案例，会对行业内其他企业的发展带来一定的借鉴作用。
比如在受疫情影响损失颇大的消费与零售行业，最近有一家企业却风头正劲。
一只耷拉着眼皮、有着似弯非弯的“粗香肠”式嘴唇的绿色青蛙，让瑞幸咖啡的“七夕套餐”火出了天际。
而这样火爆的销售现实叠加中国上半年疫情反复出现的背景，让人感到有些不真实，但从瑞幸刚刚发布的二季报数据可以看出，在行业因疫情普遍业绩受到压力的情况下，瑞幸居然取得了营业额同比72.4%的增长。
二季报数据显示，截止2022年6月30日，瑞幸第二季度营业收入32.987亿元，美国会计准则（GAAP）下营业利润第二季度为2.416亿元，利润率超过7.3%，而去年同期为亏损0.475亿元。
尤其是自营门店全部盈利，自营门店第二季度利润为7.122亿元人民币，利润率超过30%，比去年同期利润增长超过101.64%。
第二季度瑞幸新增店面615家，总门店数量环比增长9.3%，季度末达到7,195家门店。
而且凭借直营和联营店的努力，瑞幸已经拓展到低线市场，开始不断延伸自己的市场触角。
另一方面，比对老对手的数据，能衬托出在这样局面下瑞幸取得如此成绩的不容易。
就在七夕前一天，星巴克发布了最新的季度财报，尽管整体业绩实现了9%的增长，但是中国市场营收却同比下降了40%，同店销售额大幅萎缩44%，交易量同比下降43%，平均客单价下降1%。
这样对照的现实可以说明，哪怕在疫情影响下很多线下餐饮企业受到大规模影响，但自创立起就用网络思维创立商业模式、依靠“自提+外卖”链接客户进行销售的瑞幸，反而逆势而行，进入发展正循环。
经济学家都认同，现在是一个新经济周期的肇始，在周期中生存下来是能力，能穿越周期的才是本事。
瑞幸的二季报数据显示他已经具备穿越周期的本事，而且还依靠数智化能力建立起咖啡赛道的护城河体系。
在这样表现背后，实际上意味着瑞幸利用大数据能力，早已找到这行业的底层逻辑。
某种程度上，这个底层逻辑是从明确客户需求开始的。
一、穿越周期先要明确客户
要想读懂瑞幸如何具备穿越周期的本事，先要搞清楚什么是周期。
经济学家熊彼特在第二次世界大战提出了经济管理理论，首次提出了“创新”的三个商业周期，有人称之为“熊彼特周期”，所以经济发展是有周期规律的。
而所谓穿越周期的领导力，就是要求领导者能够看透生命周期的曲线，这里其实就是寻找一个行业底层逻辑的过程。
一般来说，只有不同之中的相同之处或者变化背后不变的东西，才是底层逻辑。而只有掌握底层逻辑，才能动态地、持续地看清事物的本质。
所以，企业要想穿越周期，掌握行业本质是关键，从行业本质以及发展规律中逆推出创业周期的条件，实际上就是企业回到价值的增长，而不是依赖于各种其他范围的模型。
用这样的理论来看瑞幸的成功，就要先找寻咖啡赛道的底层逻辑。
从历史上说，咖啡是舶来品，虽然在中国已经深度扎根，但在中国消费者印象中，其依然代表着国际化的生活理念。
甚至以前在开拓这个新市场的国外咖啡巨头，类似雀巢、麦斯威尔等，不遗余力的用广告等方式还在不停增加消费者对“咖啡=国际范”观点的认知。
同样，建立在这样认知基础上的星巴克、Costa等国际知名咖啡连锁店品牌，之前能在中国取得广泛的成功，就是将咖啡精品化，打造符合消费者在行业赛道认知的消费观。
毕竟，一般选择高档商场、社区、写字楼开店的这些国际巨头，本身就用高档装修和统一的店面形象，将咖啡馆精品化的设定提升到了很高的层次。
但其实人们很长时间对咖啡的认知是两极分化的，一方面有非常便利的速溶咖啡，问题是这些咖啡不会跟生活和品质挂钩，只会被消费者认为是一种饮料；另一方面就是国际咖啡连锁巨头打造的精致生活和第三空间，可这种生活背后是动辄就要超过30元一杯咖啡的价格，受众的局限性也比较明显。
关键是，这些国际巨头打造的消费场景没有能让消费者“成瘾”的要素。单靠环境和价格烘托出的高端，对很多消费者来说，不是必需品。
再加上，这些国际巨头忽视了一个庞大的消费者群体，这成为他们在中国咖啡市场遇到挫折的关键。
毕竟，咖啡属于舶来品，对于中国传统茶饮就显得比较年轻，再加上为了吸引消费者，各家都不得不推出各种搭配辅料的新品咖啡，这种“离经叛道”的产品安排，其实并不是所谓“传统精英人群”喜爱的。
这让传统咖啡企业陷入两难。
一方面，单卖传统美式、拿铁等产品，利润率不高，而且受众的复购率也在下降。
咖啡属于食品，开食品店的老板都知道，推陈出新是这类生意的诀窍，如果只靠几个老产品过日子，发展速度就不会太快。
另一方面，传统精英人群大部分消费理念比较保守，很多新产品想让他们接受比较困难。
然而，真正愿意尝试新咖啡饮品的是年轻人，尤其是都市白领和学生。但现在的问题是，各大厂商在这中间没有找到一个符合他们需求的平衡点，既能提供类似精致生活理念又能提供速溶咖啡便利性的咖啡品牌。
这是瑞幸成功的一个最重要的基石。
因为瑞幸找到了被其他人忽视的庞大蓝海市场，而这个市场相关的规律和基础认知，恰恰是咖啡赛道在中国普及的底层逻辑。
二、利用数字化洞察客户需求
认知到这个底层逻辑之后，瑞幸从商业模式，技术，产品研发、文化等等方面都做了相对应的设计，实际上是对传统咖啡经营的升维，在竞争中就占据了绝对的优势。
首先，瑞幸的商业模式是基于互联网化思维和数据化运营，这与传统咖啡实体的商业模式都不一样。
把所有的决策都基于对于数据的采集、挖掘和判断，就大大降低了企业经营的风险。
目前，瑞幸有传统零售业标准化、工业化特征的同时，有更强的互联网属性。从开店选址到门店运营，都以数据为驱动。
根据新闻报道显示，通过前端交互系统、运营系统、数据分析系统，构建覆盖门店选址、门店全运营管理周期到人才培养等业务功能的ONE SYSTEM全面系统化管理，瑞幸已经实现管理线上化、操作简单化、数据可视化。
“以拓店为例，数据+应用，才能做到可持续、有序、高效的门店拓展。我们会结合内外部数据生成外卖热力图，提高选址质量。我们不是让顾客找门店，而是让门店找顾客，顾客在哪我们就去哪里开店。”瑞幸咖啡高级副总裁曹文宝在接受媒体采访时曾这样表示。
二季报的数据也印证了这套数字化管理体系给瑞幸带来了实实在在的好处。
数据显示，在这套系统的支持下，截止二季度末瑞幸共计拥有门店7,195家，二季度门店数净增615家，联营门店净增322家，并打入11个低线城市。自营门店新增293家并新进驻了3个低线城市。
（图片来源：瑞幸咖啡官方微博）
另外，正是由于数字化的扶持，让瑞幸新开门店在不断扩大规模和经营杠杆的同时，还能继续推动收益提高，这个季度自营门店层面利润率超过30%，报告的营业利润率超过了7%。
因此，瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一在二季报发布后对媒体表示，“我们自豪地宣布，尽管疫情的不利影响仍旧存在，但瑞幸咖啡实现了又一季度出色的财务和运营业绩。”
其次，在大数据基础之上进行的热点产品开发，加速了瑞幸产品的迭代，同时也降低了试错成本。比如爆品的生椰咖啡，再比如椰云咖啡的崛起。
（图片来源：瑞幸咖啡官方微博）
瑞幸内部对爆款产品的研发有一整套逻辑，他们不相信幸运，只相信数据。
根据介绍，瑞幸的研发人员会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。
通过这些数据，瑞幸研发人员能得出无数种产品组合，也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新，还可以去尝试。
而且在研发过程中，瑞幸产品经理不会用“香、甜”这样的文字来表述风味，全部改成各种数字，这样后期研发产品时就可以通过这种数字寻找对应的原物料。
比如桃子的风味就包含有桃子本身的香气、酸味、甜味等，研发人员就依据这些风味分解出一张图，看能否和咖啡的风味相结合。
得出这样的数据后，再与门店获得的用户画像和用户点单的喜好数据相结合，最终就会生成一个产品能否成为爆款的指数，而这样的数据会指导产品研发到上市的全过程，最大限度降低产品研发风险和资本的浪费。
二季报数据显示，在产品方面，瑞幸本季度共推出34款新品，其中椰云拿铁自四月推出至二季度末已卖出超过2400万杯。
对此，瑞幸高级副总裁、瑞幸咖啡产品线负责人周伟明在接受媒体采访时曾表示，快速推出一个好产品并不能体现竞争力，真正有用的是能够快速推出好产品的机制。
这套机制建立在瑞幸全套数字化的数据上，正是这海量的数据支撑了这套创新机制，反过来创新机制又反哺了更全面细节的数据。
如果没有数据，即便有这套逻辑也无法建立这种体系。
再有，符合消费者，尤其是年轻消费者使用习惯的消费模式，是瑞幸成功的另一个基石。
在移动互联网阶段成长起来的消费者，他们不在乎是否像星巴克里的高级“白领”一样，有个有品位的地方悠然喝咖啡，他们更在乎咖啡本身的口味和获得咖啡的便利性。
因此，瑞幸从一开始就制定了不依赖线下店面营销，而更多将消费能力放到线上的商业模式。
根据第一财经最新调查结果，在国内一线城市和二线城市18-24岁咖啡消费者的占比中，瑞幸都达到了25%以上，而星巴克的这两项占比为12.04%和15.72%。
这意味瑞幸正在快速成为国内年轻人心目中最认可的咖啡品牌之一，而刚发布的二季报证明了这一点。
数据显示，本季度瑞幸月均交易客户数相比去年同期增长68.6%，达到2070万。
另外，对于供应链和运营的管理，瑞幸也是依据互联网思维和大数据方式进行，各种随时的调整可以将这些与自身的产品能力紧密结合。
比如，瑞幸门店使用全自动咖啡机，如何保证自动化咖啡机出品的咖啡最终形成统一且稳定的风味，而且满足产品经理的设定，这就要依靠数字化的研发和后台程序上的调教。
而这一套系统能落地，其实跟数字化的运营能力密不可分。
关键，各项指标的持续增长，尤其是利润率的稳步增长，表明瑞幸的发展已经逐步进入到正循环。
因此，这些数据证明，这套运营模式，对于传统咖啡连锁企业来说，是一种升维。
而这种升维实际上是对于咖啡赛道的重构，恰恰凸显的是数智化零售的模式。
三、数智化零售的价值
瑞幸进入发展正循环，不光对本身有意义，对于整个咖啡赛道的企业乃至零售行业的企业来说，都有着非常深刻的认知意义。
这是一场基于数智化能力对于零售企业能力重构的实践，而这种实践的成功恰恰凸显了先进的经验，并且经验可以复制。
所谓数智化，就是指新一代的ICT技术，特别是移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网和区块链这六大技术，正在驱动新一轮的商业创新。
放到零售业上，数智化革新的核心，其实就是重构人货场的能力。当然，在人、货、场三者之中，“人”一直是零售企业关注的核心。
根据中国电子商会信息化专委会等机构发布的《智慧商业数字化运营调研报告》调研，有91.28%的零售企业认为，零售企业的数字化核心优势在于数字化运营体系，例如会员体系、中台建设等。
具体而言，在数智化转型的大背景下，零售品牌需要构建以消费者为核心的营销体系。
一方面，零售企业可以通过AI、大数据等技术，挖掘消费数据，洞察现有消费者的核心需求；另一方面，零售企业也可以借助数智化能力，精准连接潜在消费者，以低成本实现高转化。
但对于大多数零售企业而言，构建这一套数智化体系，往往知易行难。而在科技企业的业务逻辑中，这些数智化系统却随处可见。
这也是瑞幸能在数智化道路上先人一步的原因。
而受益于自创建之初就有的互联网思维，瑞幸把自己的数智化能力提前布局到经营的方方面面，早已形成自己的发展优势。
瑞幸高级副总裁曹文宝在接受媒体采访时表示，“我们不是让顾客找门店，而是让门店找顾客，顾客在哪我们就去哪里开店。”
在他看来，瑞幸不是单一环节的数据化，从品牌创立之初，就是以全链条数据驱动。
从0-1、从1-100、从100-几千的过程，全部都有数据沉淀。因此，才能不断提高拓店准确率、快速获得消费者反馈、提升运营优化空间等。
实际上，由于同为零售企业的原因，瑞幸的基础模式、常态化增长，以及逐渐被认可的经验，都能帮助零售企业加快数智化变革和跨越式的发展。
结论
当下，世界经济已进入乌卡时代，企业内部的复杂性，是企业身处一种生态系统当中的复杂性，是和其他市场主体互动当中的复杂性。
因此企业需要在开放的组织和企业间的互动中获得成长，而不是独善其身。
时代的演变要求企业创新，必须从过去最原始的线性创新向创新体系和创新生态体系演进，以更好地应对不确定性环境对企业发展提出的新挑战，最终实现穿越周期。
我们从瑞幸进入正循环状态可以看出，穿越周期和应对不确定性挑战需要底层逻辑，更需要利用最新技术和思维手段，对这种逻辑进行整体的认知和分析，以便于找到跨越式发展的模式。
数智化手段对于零售的改变不亚于一场新的革命，而这场革命的终点很可能就解决了互联网电商与线下电商如何共存的问题。
关键，这种思维模式也是找到年轻人消费力和认知点的模式。
这对任何一家企业来说都非常重要。
本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者：Rickzhang，36氪经授权发布。
