从组织构架调整说起：重新了解“支付宝”

作者｜桑明强

你每天都会打开这款软件，但你未必懂这家公司，它就是支付宝。成立于2004年的支付宝，原本只是淘宝网内部孵化、用来满足用户线上交易支付的内部工具，2007年正式独立出去后，成为真正意义上的第三方支付平台，囿于其强大的支付标签，在很长一段时间里，支付宝一度被外界认为只是“一家支付公司”。

事实上，这并不准确。这种认知和“腾讯是一家游戏公司”以及“亚马逊是一家电商公司”犯了一个相同的错误：以过去的生产关系和生产资料裁定现在的业务组织架构。

很多人不知道，支付宝一直有条鲜为人所注意的“暗线”业务，就是互联网板块，它跟支付板块分属于两个不同的主体公司。从2008年接入第三方水电煤缴费，到2014年上线“服务窗开放平台”（后更名为“生活号”），再到2018年上线小程序，支付宝逐渐向商家开放数字化经营能力，长成一个生活服务撮合平台。但或许由于共用一个品牌名，这块业务一直是前者光环下的配角，直到最近因支付宝公司治理的密集变动从幕后走向台前。

前不久，作为蚂蚁集团旗下的核心品牌，支付宝旗下数字互联及支付科技两家公司先后发生工商变更，共性是公司工商层面一把手均变更为实际业务负责人：支付宝（中国）即支付宝支付板块主体公司董事长由蚂蚁集团董事长兼CEO井贤栋，变更为实际业务掌舵人倪行军，变更后倪行军继续向井贤栋汇报；而支付宝（杭州）即互联网板块板块主体公司，工商变更后则由支付宝App负责人李娟出任总经理。

鉴于支付宝近期的密集动作，外界各种猜测有很多，但如果把这些件事串联起来看，会发现背后的信号很集中——子母公司管理层架构的明晰，让支付和互联网“两个支付宝”的业务版图正式浮出水面。而当坐拥10亿用户池的互联网业务开放加速，未来到底怎么衡量支付宝，“两个支付宝”将意味着什么，也愈发值得探讨。

支付宝为什么要在这个节点进行工商变更，把互联网业务从幕后拉到台前？

和过去的野蛮生长有所不同，如果要给现在的互联网行业挑个年度关键词，“合规”可能是最贴切的，支付宝也不例外。不过，这里的“合规”并不只是停留在法律层面上的规章制度，还得合乎企业自身发展和市场变化的规律，不能舍本逐末，也不宜妄自菲薄，其实也就是我们常聊的“边界问题”。

根据公开的工商信息，“两家支付宝”在架构上并存的局面早已出现。支付板块公司成立于2004年，互联网板块公司成立于2016年。但此前工商层面的负责人更多是蚂蚁集团高管，而非支付宝的业务一线操盘手。

明眼人很快能看出来，这其实跟“宫斗剧”无关，而是支付宝要在公司治理的范畴内厘清自身商业和人事架构，给内外部一个清晰的“交代”。

尽管支付是支付宝最大的底盘，甚至因为支付长出了整个蚂蚁集团的金融版图，但就支付宝自身的商业模式来看，一家提供支付技术服务的公司，和一家坐拥10亿用户的开放平台（APP）运营主体，商业模式自然难以画等号。不厘清工商架构的后果，就是后者完全被掩盖在支付业务的大旗下。

对于支付宝的深度用户来说，现在的支付宝远远不是一个“支付工具”那么简单，你可能不知道，光宠物爱好者就有8500万聚集在支付宝各种宠物服务上，更别提点外卖、叫车和各类政务民生服务。支付业务固然重要，但互联网业务能让支付宝有更大的商业想象空间，如今的架构确权更多地意味是做这件事的Timing到了。

草蛇灰线。相对于垂类服务，支付连接面最广的商业场景，这些年支付宝得益于做深支付业务，这让这家公司有了做互联网开放平台的基础条件：

1、庞大的用户基数：目前支付宝积累了10亿用户，月活8亿，放眼全球依然是个巨无霸；

2、自运营产品体系：商家可以通过支付宝的产品体系和公域流量，开展数字化私域运营，沉淀自己的用户资产，在不久前的生态大会上，这套自运营体系被称为c-care；

3、支付宝App它在消费者和商家之间进行服务撮合，用户在App上享受由商家提供的餐饮、零售、出行、便民、娱乐等数字生活服务，并积累了庞大的平台数据，这些可以帮助消费者更好找到服务，商家更快找到目标客户。

那么，这块业务现在到底做得怎么样？根据此前的公开数据，去年5月支付宝小程序已经突破300万，有了规模效应。另外，在刚刚结束的“2022支付宝合作伙伴大会”上，支付宝披露了最新的成绩单：过去一年小程序月活提升近3成，其中生活服务类小程序成为主流，平均每天服务近7亿人次，生态内服务商1.1万家。

（支付宝C-care的商家数字化自运营模型）

但把这类开放板块简单归结为互联网业务，我认为还是略微有点笼统，因为支付宝的互联网业务和常见的互联网业务还是有着明显区隔，它本质上是一种场景化服务，平台得有足够数量的供需方，并且为他们设计出一种合理的连接机制，每一步，都需要深思熟虑。关于这方面，今年的2022支付宝合作伙伴大会上，蚂蚁集团副总裁、支付宝生态发展事业部总经理何勇明对此作了进一步阐述：

“流量的背后是数字，但数字背后是活生生的人，数字化是助力于商家服务本身的，核心是关注用户，怎么让商家的用户持续成长。”言下之意，基于服务B端商家这些年积累的经验，现在的支付宝已经深刻意识到把场景连接和服务做深，是一桩长期有价值的生意，因为只有这样，商家才能在支付宝的10亿用户池和8亿月活里碰撞出更大的火花。

支付宝本身就是一个商业平台，支付业务让它在过去十几年和用户建立起了信任连接，所以你会发现，支付宝在产品和功能的原子架构设计上，除了基于阿里业务自有体系，始终围绕用户需求的最大公约数：用户需要什么，就上线什么。比如我们之前提到的水电煤缴费，以及现在人人必备的健康码。

这种经典的中心化产品设计逻辑，让支付宝变成了一个天然的公域流量场，不过由于支付宝聚焦于商业和服务的定位，它的流量特性和“吃时长”型App有天然的区别。吃时长型App更侧重于打开频次和停留时长，由内容好坏决定，流量导向是非定向的，由于用户目的更宽泛，最终转化率依靠的时长粘性漏斗足够大。平台变现模式也相对单一，往往通过广告。

支付宝的流量属性场景更强一些，指向性也比较高，通俗地讲，所有用户打开支付宝都是有着明确的目的，因此在转化效果上更直接。如果按转化率变现，支付宝的变现空间未必小，因为场景的优势让它在商业模式设计上可塑性更强。

虽然眼下“两个支付宝”（支付和互联网业务）在组织和业务架构上已经明确，但相对于支付业务，互联网业务依然还处于探索阶段，所以无论是在业务场景梳理，还是产品功能设计排列上，都还有很长一段路要走。

除了开放的模式设计，更关键的问题的开放的力度、决心。开放、开源是互联网精神的本质，往往能为公司打开更大的发展局面。但很多国内外大公司的开放历程中都出现过犹豫和迟疑，因为实行开放战略，也意味着要承担放弃边界感和自留地的风险。

一直以来，开放和边界就像一对孪生兄弟，类似当年Salesforce上线Force.com、打出PaaS战略这张牌，以及亚马逊和微软拥抱云战略，成功找到了第二增长曲线，又比如Google，因为对开源精神的发挥，让安卓成为比苹果更加繁荣和多元化的生态。国内互联网的开放更多地停留在口头上，人们很向往开放所带来的结果和好处，但都痛恨开放这个过程，所以更多时候，所谓的开放战略，也只是停留在被集成层面。

关于这点支付宝在搞开放的过程也打开过局面，也走过弯路。比如2004年支付宝从淘宝独立出来，由一款内部工具成为第三方支付平台，这种“松绑”是日后支付宝能引领移动支付浪潮的先决条件。而支付宝也曾经因极力扶持阿里系的"口碑"，导致部分生态服务商外流。

虽然支付宝在过去十几年已经积累并打通了很多场景，但即便如此，做开放也绝非易事，尤其对于支付宝这种体量的公司来说，开放的尺度、每个功能的重新设计和取舍都十分考验掌舵人的远见和技巧，因为互联网是有惯性依赖的，打破这种依赖就意味着资源的重新分配。

回到当下这个节点看，今天的支付宝在开放这件事上，表现得更有诚意。这体现在支付宝逐渐“让”出一系列“C位”，在以更大的格局和力度在做开放：比如现在支付宝App首页从头到脚的公域阵地都向生态商家开放了、而且门槛不高，商家只要有小程序就能有机会出现在支付宝首页。

比如我们熟知的五福集卡活动，原本是沿着去中心化逻辑设计出来的平台自有IP，今年初支付宝把五福IP化：让17个行业的1000多个商家成为发福卡的主角。

再以支付宝擅长的“公私域联动”流量分发模式为例，目前商家不论大小，只要有小程序都有机会获得支付宝App首页各个公域流量位的曝光。由于主要采取非广告采买的激励模式，开放力度可以说颇为难得。

这些信号，意味着支付宝会因为“开放”在互联网业务有着更多的可能性和延展性。

蚂蚁集团副总裁、支付宝生态发展事业部总经理何勇明在支付宝合作伙伴大会上表态，“生态好，支付宝才能好”，这其实也是所有双边撮合平台面临的共性本质。

流量下的场景生意和场景下的流量生意，本质上是两码事，前者类似于现在支付宝的互联网业务，后者类似于现在大火的短视频生意，我们往往低估了前者的可塑性，而高估了后者的可持续性。所以支付宝这次更大力度的开放，可以视作对场景下的流量生意的深度挖掘，也可以理解成一种对能力外溢的“松绑”，但结果如何，还需要市场和时间去验证。

因为产业互联网不比消费互联网，它演进的速度要比我们预期慢得多，正如克莱顿·克里斯坦森在他的奇书《创新者的窘境》曾提到过的一句话：成熟企业所面临的，是未来的不可预见性和向下游市场移动的难度。反观眼下的支付宝，明晰了互联网业务和支付业务两大板块后，正走在向上探索的路上。

对于支付宝的人事变动，在大公司治理的层面，每次厘清的背后，都意味着通过让职责、业务边界清晰化，去给背后的业务开路，让它的发展能得到更大的自由度，但这并不意味着支付宝就可以高枕无忧了，因为真正的挑战才刚刚开始。

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