现在每天回答最多的两个问题：做什么SaaS好？怎么做才可能成功？
坦率讲，这俩问题都不好回答，所以只能说原则，如题。一般说原则都是为了政治正确，但这个原则真的实用。
无论是个人消费者，还是企业客户，少花钱、多办事，是最基本的消费准则。特别是疫情导致全球经济下滑的大背景下，企业该做的事，一个都少不了，只是大家都捂紧钱袋子。
然而在服务经济下，少花钱、多办事很难实现。因为客户少花的钱，必定是服务提供商来承担。
但这事也有解决的办法，即只要降低服务成本。简单说，就是依靠服务手段自动化，降低人力成本；通过服务的规模化供给，降低服务的边际成本。
我们知道，软件作为一个行业出现，源于60年代的阿波登月计划，这是一个典型的花大钱、办大事的例子。但此后的50年间，软件能做的事越来越多，但成本也是一直居高不下。
直到云的出现，准确地说，应该是SaaS的出现，这一局面才得以改观。
海外的SaaS创业公司，正是抓住并利用了这个机会，依靠云技术和SaaS的商业模式，完美地满足了企业“花更少的钱，办更多事”的诉求。
依靠SaaS的可复制性和订阅模式，能够做到让客户少花钱。即企业在没有庞大IT预算的情况下，同样可以解决软件能解决的业务问题，而且还能解决得更好。加上可复制化的规模经济效应，SaaS迅速替代了企业软件的很多领域。
我们看SaaS的发展趋势，从起飞到高点，再到平缓，目前又开始下降。这说明了一个问题：SaaS还是太贵了，企业开始有限制地采用。
这也顺带产生了另一个趋势：下一代SaaS一定是朝着更自动化的，低成本的服务工具方向发展，其目的是让客户进一步地花更少的钱。
我每服务一家SaaS公司，都会问负责人一个问题：你觉得你的SaaS服务，能否做到让客户花更少的钱，办更多的事？
很多SaaS创业公司还没想过这件事，或者说只做到让客户少花钱（低价甚至免费），但客户也没办成什么重要的事，或者为客户制造了一些不需要办的事。
相反，大部分公司都把自己的成功假设，建立在所谓的创新力、产品力、品牌力、销售力和服务力等。其实，如果偏离了这一基本原则，这些“力”都没什么意义。
要真正做到让企业客户花更少的钱，办更多重要的事，必须从创业之初就想清楚两个关键问题。
其实花多少钱，对于客户来说还是次要的，而重要的是做这些事有没有价值。
这不能站在服务提供者角度，认为自己的产品有这些功能，客户采用后就能达到目的。而是必须站在客户角度，找出客户的业务成果（business outcomes）是什么？然后再说你的服务能不能帮助客户达成业务目标。
所谓业务成果，必须包括了业务目标、财务回报、KPI指标和责任人。这对客户来说，才是最重要的事，所以他们才肯付钱。
当然，没有消费者不考虑性价比，即使世界500强企业，也在拼命压缩IT服务的投资。
SaaS服务商的服务低成本能力，是让客户少花钱的基础，否则这个生意就是个赔本生意。
首先，增加服务的自动化程度，可减少实施成本和CS成本；其次，让服务可复制，可以降低边际成本。
所以，一家SaaS公司的产品、营销、销售、客成和运营等业务，从一开始就要围绕客户成果和服务降本能力来设计。而不是跑到一半发现，要么是找不到客户成果；要么是虽能帮助客户达成业务目标，但就是成本下不来，或者是很难复制。
无论是市值千亿的AI公司，还是估值百亿的独角兽，如果不能解决好这两个问题，则成功希望渺茫。
实际上，从全球看，SaaS产业发展的最大受益者，还不是大企业，而是SMB。为什么呢？
因为大企业有大量的IT遗产需要消化，所以就减慢了SaaS的采用速度。而SMB没有这些资产包袱，更容易轻装上阵。即由用不起IT系统，变成可支付得起的服务消费。
花更少的钱，做更多的事，这个原则其实更适合SMB。所以，不要老是怀疑SMB客户的付费意愿和付费能力。
如果你真的觉得是付费能力问题，很可能是服务定价过高了。如果你觉得是付费意愿问题，那基本可以肯定，这个服务对客户来说没什么价值。这不是愿意不愿意的问题，而是值不值的问题。
写在最后
无论做什么SaaS，打算怎么做，都可以用客户成果和服务降本能力这两个要素，反向推演一下。
这比一直试图证明自己的方向正确，要靠谱得多。
