会“看”不会“管”，要这人效有何用？

尽管经济增长开始降速，但企业对优化组织的需求反而更强了，人效管理的概念也开始越来越火。

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人效的异军突起

说起“人效管理”，就不得不先提“人效”。人效，全称是“人力资源效能”，即企业在“人”上的投产比。早在上世纪80年代，以尤里奇（Ulrich）和休斯理德（Huselid）为首的学者曾经提出过人力资源有效性（HR Effectiveness）的概念，或是考察了人力资源专业工作对服务对象带来的满意度，或是强调了人力资源专业本身的产出，并未将其与企业经营相联系。这样的背景下，人力资源工作自然被认为是一项后勤职能。

进入2013年，中国的两位组织与人力资源顶级学者彭剑锋和穆胜同时关注到了另一种人力资源效能（HR Efficiency）概念，即投产比，并几乎同时在《中国人力资源开发》杂志上发表了相应观点。彭剑锋来自中国人民大学劳动人事学院，穆胜则是北京大学光华管理学院工商管理博士后，两所顶级学府的声音推动了人力资源专业的进步。

相对于传统的人力资源有效性概念，企业家显然更愿意将“人”作为一门生意，来衡量人力资源效能。随后，谈论这个概念声音开始越来越多，成为专业主流。2022年，在外部经济环境助推之下，人效概念在中国兴起十年之后，关注度抵达顶峰，如何对人效进行管理成为了焦点。

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人效的重要性

互联网与数字化时代，任正非、张瑞敏、马云、张一鸣等顶级企业家都表现出对人效的极度执着。任正非甚至认为：“不抓人均效益增长，管理就不会进步。一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”

具体来说，人效有如下重要作用：

其一，人效是组织能力的最佳代言。

其二，人效对于财效（财务效能）有强力驱动作用。根据穆胜博士的一项对A股上市公司的大样本研究，具有互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效同向变动4.33个单位。人效财效往往会相互影响，将企业拖入深渊，这种现象被他称为“管理双杀效应”。考虑到互联网正成为商业的底层设施，我们有理由相信这一规律的普适性，那么，以人效为支点就可以推动经营。

其三，人效对企业市值有显著正面影响。同样来自穆胜博士的一项对家电行业的研究，家电企业市值排名前十的企业中，有9家近十年来人效一直呈现上升趋势。这在一定程度上证明了，企业以人效为载体做市值管理的可行性。

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人效管理怎么做

人效的概念炙手可热，但在其走红后的很长一段时间里，这个概念仅仅被做为一种滞后的观测指标。对于如何影响人效，企业家和人力资源专业人士都未能找到有效答案，纠结之下“减人”成为了唯一选择。这种思路下，不少企业将人效作为控制编制的刚性指标，引发了业务部门的强烈不满。

首先对“人效管理（HR Efficiency Management）”进行定义的是穆胜博士。他认为，人效管理强调以人效为核心来诊断组织状态、制定战略规划、落地人力配置、优化人力职能，通过循环式的管理来获得企业的整体人效。他进一步提出，人效管理不是人力资源管理的一个分支流派或一部分工具，而是人力资源专业的未来。

要说穆胜博士的人效管理思路，就不得不谈到他的一个基础模型——人力资源经营价值链（如图）。

在这个模型里，“职能→队伍→人效”是一个完整的因果链条，“人效”由“队伍”状态决定，而“队伍”状态由选用育留等“职能”决定。因此，要想获得人效的提升，必须在队伍和职能层面有所作为。

图：人力资源经营价值链

资料来源：穆胜咨询

人力资源经营价值链是框架模型，在框架内，每个企业都有其特殊的人效因果链，这被称为企业的“人效经脉”。一般来说，2-3条“人效经脉”就可以组成一个时期的“人力资源战略地图（HR Strategy Map）”。进一步看，企业还应该将“人力资源战略地图”量化，提炼出定制的“人力资源效能仪表盘（HR Efficiency Dashboard，HED）”。

与传统人力资源专业的理念不同在于，穆胜博士提倡将人力资源专业变成一台精密的仪器，通过职能运作的按钮，形成对人效结果的精准影响。

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人效提升的路径

在穆胜博士的观念里，人效管理不能仅仅是提出一个人效的指标要求，而应该给出具体的人效提升解决方案。他将人效提升方法进行了梳理，如精简组织、汰换人员、调整薪酬、人才培养等，但整体来看，这些方法可以被总结为两条主要路径，对应了他提出的两个重要指标：

一是提升企业的人力资源资本化率（CRH），这对应的是激励型人力资源战略。人力资源资本化率，即不确定薪酬在总薪酬中的占比。这是要让更多员工的收益与公司的业绩相关联，解决员工的意愿问题。

二是提升企业的人才密度（DT），这对应的是赋能型人力资源战略。人才密度，全称是“人才能力密度”，即每单位的不确定薪酬可以买到的人才能力，用以表示企业内人才的密度和人才能力的密度。这是要让企业产生人才的造血机制，解决员工的能力问题。

值得一提的是，穆胜博士给出了“人效≈CRH×DT”的简单数学证明，验证了两条路径对于人效的提升作用。

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两种口径的人效

人效分为宽口径人效和窄口径人效，前者是公司整体人力的投产比，后者是公司某类核心人才推动北极星指标的投产比，也被称为“核心人效”。

在人效管理上，应该同时关注两类人效指标。宽口径人效，解决整体核编和核算人工成本包的问题；窄口径人效，则解决核心人才队伍核编和核算人工成本包的

问题。

由于数字时代，20%的核心人才产生了80%的业绩，那么显然，窄口径人效作为宽口径人效的驱动因素，更应该受到关注。这里，如何界定北极星指标和核心人才又成为了难点。如果没有对企业战略的深度理解，就很难界定出核心人才，自然也就难以获得窄口径人效。大多企业其实就卡在这一步，他们因此职能看到人效结果，做不了“人效管理”。这个体系的“命门”没有抓住，怎么“管”得起来呢？

说到底，要驾驭人效，还得理解战略，当我们理解了战略，就能锁定需要关注的窄口径人效。人效管理，其实并不是一种人力资源管理行为，而是一种经营行为。