规模效应反成陷阱：盒马的收缩可能才刚刚开始

作者|兰滨胜

编辑|桑明强

关于盒马这家公司，我们在过去其实已经研究过很多次，就像逛海澜之家一样，每次都会有新的感觉。在盒马创立前，侯毅和张勇曾暗地里达成过一个共识：未来生鲜行业一定会出现大型的独角兽企业。但随着社团团购“老三团”同程生活、食享会和十荟团悄然倒下，首创前置仓模式的每日优鲜也于近日出局，生鲜零售似乎成了疑难杂症聚集地——方法论越讲越玄幻，该不行的业务还是不行。

自2016年在上海金桥开启第一家门店，盒马距今为止已经走过了整整6年。起初的盒马，大店局限在一线城市核心商圈，逐渐向二三线城市慢慢延展：包括但不局限于盒马Mini生鲜小店、前置仓模式的盒马小站、餐饮小业态盒马F2以及盒马菜市等。到了2019年，盒马X会员店、购物中心形式的盒马里、早餐店形式的pick'n go、盒马集市、盒马邻里、生鲜奥莱等多种业态也接连出现。

盒马的多业态与适用场景图源Runwise

盒马在下一盘大棋，5年内集齐10多个业态，几乎覆盖了所有的零售商业模式。曾经也有分析师为其站台，认为盒马最终可能不只是沉淀几个业态。但好景不长，仅一两年后，如今跑通且活得还不错的业态，似乎仅剩下盒马鲜生、盒马X会员店、盒马邻里和生鲜奥莱，业界简称“3+1”模式。

今年的侯毅一反常态，不再“嘴炮”抨击同行，开始在内部强调“盒马要进入艰苦创业的阶段”，独立于阿里、自负盈亏的盒马要学会勒紧裤腰带生存，但今年行业形势整体遇冷，对于仍然需要高投入的生鲜零售，很多人开始失去耐心。据路透社7月报道，盒马正寻求以约60亿美元的估值融资，拟从外部投资者筹集4亿至5亿美元的资金，这和今年1月传出的100亿美元估值预期相比缩水4成，但1个多月过去了，这笔融资仍旧悬而未决。

前端没有绝对的新意、后端议价能力下降，是目前生鲜电商普遍面临的困境，盒马也不例外。它对标的公司之一美国生鲜电商巨头Instacart，最近过得也不太顺遂，在不到四个月内第二次大幅下调了估值，从一开始的390亿美元降至150亿美元，如果再把最近两年美联储的量化宽松政策纳入考量因素，它实际的估值可能会更低。

回到国内生鲜零售市场，跑通模式、扩张规模、品牌塑造是过去盒马的核心方向，盈利并不作为首要考虑目标，但大人们，现在时代变了。如今的消费互联网或者说新零售也好，底层逻辑已经发生变动，跑马圈地的模式已经被证明是高压的玩法，过去的规模壁垒摇身一变成了成本壁垒，这让很多玩家摸不清方向，纷纷调头苛求自身的精细化运营，从卷竞争对手，变成卷自己，在这种情况下，效果未知但焦虑却开枝散叶。

在炎热的7月，每日优鲜关停了占整体营收85%的“极速达”业务，某种程度上宣告了“生鲜电商第一股”的仓皇谢幕，作为前置仓模式的首创者，这套模式的可行性现被市场打上了一个大大的问号。部分行业人士认为，每日优鲜的“暴雷”产生的冲击波将在整个行业不断扩散，由相似性从近到远逐渐减弱。

包括和每日优鲜在同一细分赛道竞争的叮咚买菜、朴朴超市以及美团买菜。后两者主要为500-800平米的大仓模式，整体来看履约成本会被一定程度摊薄，美团介入则让前置大仓多了层价值滤镜，反观前者的处境，就更加困难，不仅商业模式上压力倍增，“叮咚买菜该何去何从？”成了市场声音对它的灵魂拷问。

单从盒马的店仓一体模式出发，离战火中心会远一些，但对于盒马来说，每日优鲜所带来的警示，远不止于表面上的模式问题。毕竟早在3年前，侯毅就曾直言前置仓是个伪命题，当初他否定前置仓的理由主要有三点：客单价上不去、损耗率下不来、毛利率难保证。现如今，前置仓模式的大玩家率先倒下，给留在场上的玩家上了一课：要先把盈利模型跑通再扩张，而不是反过来。

问题是生鲜零售这么多年都没跑出一个成功的盈利模型，除了海外主打供应链效率的Sysco，这或许跟这个赛道本身特性有关：前置仓的困境主要表现在履约费用，东北证券曾在一份研报中讲过这个问题，前置仓模式的履约费用是传统中心仓电商的3倍、平台型电商的2倍、社区团购的6倍，但和高昂的履约费用不匹配的，是生鲜品类的低毛利和高损耗问题。

但这也意味着，对于主打“线上+线下”相结合的盒马来说，挑战的难度就会更大一些。因为前置小仓面积一般在300平米左右，经相关分析师认为，这意味着这种模式在一线城市的前期投入并不会太大，大概在50万元左右，从设施建设上来说非常轻，所以也解释了为什么玩家能迅速铺开规模。

反观盒马，据新眸调研，以盒马鲜生店为例，它包括零售、餐饮、仓储等多块区域，以盒马鲜生南京弘阳广场店为例，商铺租金大致为200元/月/㎡，按盒马鲜生3000-5000平米的需求面积，每月仅房租成本就在60-100万元左右。另据华夏时报分析，生鲜的存放以及餐饮区的正常运营，需要采购大量的餐饮设备和冷柜，再加上店内装修、悬挂链、输送线的安装费用，开一家盒马鲜生的成本高达3000万元。

除了门店成本，盒马近年还加快自建供应链的步伐，新眸此前在《盒马为什么死磕供应链》中提到，盒马位于武汉、成都的两座总投资额近20亿元的供应链运营中心全面投入使用，并且还不断向上游延伸，打造像酒水、烘焙等为代表的自有品牌，甚至亲自下场养虾。但深钻供应链带来的长期价值，很难解燃眉之急；而且，线上订单的自建配送体系投入高、模式重，高企的成本迎上疫情当头走高的订单量和走低的客单价，利润也难言覆盖成本。

“做企业不赚钱总归觉得是一种耻辱。”去年底侯毅一改此前“亏损是一种投资”的口径，将战略重心重新锚定为盈利和效率，面对生鲜行业近乎无解的盈利困境，从成本侧收缩一般就成了退而求其次的办法，所以我们能看到，今年的盒马开始广泛提起了精细化运营。

今年春节后，盒马迎来了史无前例的关店力度：3月，盒马鲜生在4个城市出现5家门店同时关闭，除南京的两家店外，青岛、成都、广州各有一家店关闭。再往前推，去年11月和今年4月，盒马邻里也出现两次业务收缩，陆续撤出广州、深圳、北京、成都、武汉等多个城市，截止目前，盒马邻里的自提站点仅在上海、杭州、南京三座城市密集分布。

据盒马官网公布的相关数据，盒马目前在北京、上海、深圳等28个城市，总共拥有各类门店达329家，其中，上海是门店分布最集中的城市，数量达73家。但2020年底盒马门店数量的数据是246家，2021年底盒马门店数量突破了300家，如今大半年过去，对比之下，盒马开店的速度明显放缓。

业务收缩下，裁员也难以回避。3月份据36Kr报道，盒马裁员比例整体达到20%，其中市场运营等是裁撤的主要岗位，另外，盒马P8以上员工降薪高达30%，不过，据一位接近盒马的消息人士表示，下降的30%薪资有可能是换成了盒马期权。到了5月，盒马又开启了新一轮裁员，主要集中在各地方区域的采购、运营部门。

此次盒马并非按照整体比例裁员，而是对具体业务部门和岗位进行优化调整。据一位内部员工透露，5月中旬，公司约谈区域的采购、运营业务团队，其中标品采购和3R采购两个团队基本全部裁撤，只留少部分管理岗位人员调去上海总部，生鲜采购部门也有所调整、合并，这些被裁业务，将集中到集团总部，进行统一规划管理，原因就是“控成本、盈利压力，以及强调分公司廉政”。

据脉脉上盒马内部员工透露，上个月盒马通过员工系统全员推送一则消息，取消晚餐和夜宵补贴，21点后打车也不再免费。当然，这不仅仅是盒马的焦虑，在整个集团层面，多个业务板块在今年均进行了不同程度的人员缩减和调整，根据阿里近日发布的季度财报中，披露了6月底的员工人数：24.57万人，对比上季度的数据，3个月，阿里正式员工减少了近万人。

以前的日子不好过，但现在的日子更难过。在侯毅看来，眼下国内超市行业有两个巨大的蓝海市场：一个是“往上走”，做品牌，以山姆、Costco、盒马为代表，围绕中高端消费者布局；另一个是“向下走”，做老百姓想要的极致性价比，类似欧洲廉价超市Aldi模式。精简后的盒马“3+1”模式正好与之对应：盒马鲜生和盒马X会员店“往上走”，盒马邻里和生鲜奥莱“向下走”。

虽然生鲜零售是个大熔炉，但我们也不必过于苛责，很多事都不是用嘴就能解决的，掌舵人面临的处境要比我们看到的复杂得多。一个真实的情况是，盒马依然是近几年“新物种”里一个好的投资标的，因为目前为止，它是新零售最早宣布盈利的玩家，尽管只是单店盈利。

只不过，宁波门店的盈利主要源于运营侧和供应链等成本的收窄：首先是门店面积在2000-3000平米，低于其他标准型门店，小型店甚至不配置盒马标志性的悬挂链系统，其次，三江购物本身的供应链配给，降低了线上订单的履约成本，从而挤压出利润。但成本的压低总有限度，一定程度上，这反映出目前盒马鲜生门店的盈利模式，还没有到很清晰的地步。

盒马X会员店生鲜区图源新眸现场拍摄

配合盒马鲜生一同打进中高端消费市场的，还有盒马X会员店。以南京盒马X会员店为例，该店位于南京市栖霞区招商花园城，占地面积约为1.8万平方米，但店内核心商品冰鲜、活鲜、食品等，基本上只是生鲜店的加量、加大版本，独特性也相对欠缺，对标山姆、Costco的爆品麻薯、瑞士卷和烤鸡，价格也相差不大。

而且，因为体量的原因，会员店扩张的天花板也比较低，针对家庭购物的中高端客群，决定了会员店只能开在一线城市，顾客到店频率大约是2周1到2次，最高不超过1个月8次。一个有意思的现象是，在淘宝搜索盒马X会员店，会发现付费会员制背后还有一条会员租用产业链：1元可租用店主的会员二维码用来入店，如果需要付款，再付5元手续费即可。选择销量最高的店铺查看，借用次数和付款次数在不到1个月内，已经分别高达9万多次和700多次。这种较为奇特的租会员业态，是下沉市场单次消费需求的表现。

往上的空间收窄，向下的空间难以打通，相比其他业态纵向对比，盒马邻里要轻很多，但如果放在社区团购中进行横向对比，门店及员工成本仍要高出一截。据新眸了解到，盒马邻里和盒马鲜生共享同一供应链体系，尚且不与采取价格战的竞对比较，单是对于社区生鲜消费来说，价格更为亲民，同时也意味着盒马邻里在一、二线城市的社区才有生存空间。

相比之下，奥莱店的价值在于可以降低鲜生门店的损耗，进而提高毛利，提升门店的盈利能力。奥莱店会将鲜生门店中的临期商品、运输中产生轻微磕碰的产品、当日没有售罄的日日鲜产品，在保证品质的前提下，以优惠价格售出。尽管从形式上看，生鲜奥莱是一个符合下沉市场需求的业态，但它从设计之初，就已经和门店的位置形成了强绑定。

回到一开始的论点，无论是从大环境，还是从内部业态的盈利状况来看，盒马都已经离大举扩张越来越远，但同时也意味着，盒马的真正收缩可能才刚刚开始，但这并不是一件坏事，毕竟，从现在看来，能在生鲜零售市场中活下来，就已经赢了一大半。

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