“大客户——定制——亏损——融资”，也许这一SaaS产品的怪圈会被打破。打破的势能来自于创业者的战略选择、企业客户的清醒以及云服务成熟这三方面。当然，还包括被经济形势裹挟的资本机构们。
未来，制定出正向的商业模式，能够自负盈亏自己造血，越来越重要。而在正向的模式中最重要的起始点，是做出一款企业用户愿意买单的产品。
在Salesforce退出中国前后，我就相关问题请教了六度人和EC创始人张星亮。张星亮是国内少有真正研究清楚Salesforce的创始人之一。
创建于1999年3月的一家客户关系管理(CRM)软件服务提供商，总部设于美国旧金山，可提供随需应用的客户关系管理平台。
中国销售的成交利器，帮助企业实现营销一体化，统一管理客户资源，智能化的提升销售效率，加速客户成交。
“API first已经成为SaaS新风向标。”——张星亮在采访中提出明确的趋势判断。
观察EC这家公司，这是一家没有做大一统的PaaS，也没有委身于某个巨头生态的产品化公司。即便在与腾讯云合作的过程中，亦保持了较高的独立性。你能感受到这家公司的低调和稳健。
创始人张星亮是一个跑步时，不听音乐不拿手机绝不分心的人，他坚持跑步几年，效果明显。这次采访，更感受到冷静、低调、温和的背后，有一股正在发酵的势能。
每一种战略都有自己的出发点，张星亮的变和不变在于这两年，除了他一如既往坚持的产品思维之外，对商业模式的思考越发前置于产品。
作为SaaS圈典型的产品型创始人。他一直坚持做标品SaaS，相信SaaS公司的本质就是互联网。在战略和产品上，他笃信“产品力”。2021年EC交出了“漂亮”的成绩单，张星亮以此向行业证明了“纯SaaS”模式的优越性。
前不久张星亮在自己的视频号中，发布了一条关于SaaS商业模式本质的视频，得到了大量同行的共鸣，他认为要看清SaaS的本质——SaaS首先是一种商业模式。
7月份，EC联合腾讯云微搭发布新PaaS战略。张星亮认为这条路价值明显，首先，低成本、高效率地满足了客户的定制化需求；其次，专注SaaS，避免陷入自研PaaS的亏损泥潭，保证了经营的良性；最后，在合作中，SaaS专注自己的产品特性和行业优势，共同打造出好的解决方案。
宇婷：Salesforce解散中国区销售，行业冒出了各种声音，有一些兴奋，你是中国最早关注Salesforce的企业，但我感受到你比较冷静。为什么？
张星亮：Salesforce中国区销售宣布解散的主要原因是阿里云明年接管Salesforce 的售卖权，学徒远远未超越师傅，我们继续努力做好产品，其他都不重要。
2021年Salesforce营收212.5亿美金，中国市场仅1.8亿，其中，80%以上为外企在中国分公司的订单，而中国CRM号称千亿市场。由此可见，本土CRM盯着Salesforce竞争没有什么意义，还不如做好产品创新，服务好国内企业，这才是真正的大市场。
宇婷：大家都认为Saelsforce最成功的是做了PaaS，EC为什么不自己做PaaS？
张星亮： Salesforce做PaaS获得了成功，所以很多人想当然认为SaaS公司必须要做PaaS，但深入去了解Salesforce的PaaS历史，就会发现SaaS公司做PaaS是“刻舟求剑”。
我们深入地研究一下Salesforce的PaaS历史，就会发现它一共做了两个PaaS。
Salesforce在2007年推出了Force.com的aPaaS平台。那时企业内部都是本地化软件，很少有SaaS产品，所以Salesforce通过Force.com的PaaS能力构建应用，替换这些软件，推动客户全面SaaS化。
到2018年初，Salesforce又花巨资收购了Mulesoft的iPaaS，Mulesoft主要是做API，提供iPaaS服务的。
这时，Aws、谷歌云、微软等云生态已经很成熟了，SaaS产品非常丰富，Salesforce通过Mulesoft去连接各种各样的SaaS软件，就可以满足客户需求，不需要再做二次开发了，所以iPaaS就成为了主流。
所以，Salesforce在PaaS这块的战略，实则是紧跟云平台的发展迭代了两个产品。
宇婷：对比Salesforce的历程，你得到的最大启发是什么？
张星亮：其实这背后是云服务成熟带来的SaaS产品的成熟。Salesforce推出的PaaS平台就类似于阿里和腾讯推出的PaaS平台。
我们在2016年就认为：未来阿里云和腾讯云一定推出自己的低代码平台，作为云平台的基础能力。所以我们一直没有做PaaS，而是专心做好自己的SaaS产品。
后来，腾讯云果然推出了微搭和HiFlow，我们就开始快速接入，SaaS公司的价值是精通上层的业务逻辑，腾讯云的价值是稳定的基础措施。所以我们很快通过腾讯云的PaaS构建出很多行业解决方案，开始进入应用互联和定制化的市场。
PaaS一个规模效应很强的产品，底层的性能和灵活性占到一家公司的研发成本的80%。
同时，从技术角度来看，PaaS的基础能力包括定制的灵活性和运行的高性能，这是一个规模化养成的能力，很像云平台（IaaS），使用的人越多，边际成本就越低。
在大平台做了PaaS之后，垂直品类的SaaS公司自己做PaaS就和技术厂商自建IDC机房一样，是没有性价比的。
今天已经没有SaaS厂商自建IDC机房了，为什么一定要自建做PaaS呢？这有点刻舟求剑的感觉，“船”已经前行，离开那个时代了，你还求那个时代的“剑”，SaaS公司自建的PaaS，其实投入巨额的研发费用去开发一个基础设施，ROI算不过来。
张星亮：API first已经成为SaaS新的风向标。
2021年，Gartner提出：新SaaS口号将是“可组合的API-first和API-only”，不要再讲“All in one”。未来SaaS产品的交付方式越来越简单，不需要安装和一体化，而是随需所取，通过应用进行组合。
拿智能手机来类比这个趋势就很好理解，今天的苹果手机就不需要预装软件，有需要时再从App store下载即可。
图注：SaaStr定义的15家最大SaaS公司的集成和扩展数量
宇婷：在这种格局预测下，你现在对EC未来的发展是怎样想的？
张星亮：SaaS是互联网生意模式，只有产品化的公司能走出来，定制化项目型的公司走不出来。
判断是不是产品公司，就看你在市场上是产品定价还是竞争性定价，SaaS公司的核心是要做到产品定价。
“客户选择我们时，是价格表购买的，而不是通过多家竞争来确定价格的，能做到这样，才说明这个产品具有竞争力。”
EC对接下来的战略是：第一，开箱即用，应用随需而取；第二，价值明显，提升销售的成交率；第三，EC继续保持开放和投资，和其他SaaS互联互通，加速生态的构建。
张星亮：首先，SaaS产品要能达到80%的客户需求是可以通过标准化来满足的，EC在去年穿越了盈亏平衡线，自然就开始延伸思考生态。
一方面，EC投资了自己的生态，从CRM延伸到ERP，这可以称得上是EC的“小生态”，从而与上下游进行更紧密的合作。
另一方面，EC坚持走SaaS厂商开放API合作对接的战略。这也是Gartner说的“API优先和API唯一”的趋势。EC 通过开放API接口，与各行业上下游厂商打通，为企业客户提供“开箱即用”的解决方案。
再者，就是与腾讯HiFlow场景连接器合作，进行更大范围的扩展连接，不仅仅局限在一个行业的个别厂商。比如，在财税行业，不仅与金蝶的帐无忧、星空云打通，同时覆盖到用友的财税系统，比如畅捷通。
在教育、财税、珠宝、科技等行业也一样，通过上下游的高密集覆盖与连接，真正做到为客户提供“业务—财务—运营”的一体化解决方案。
举个例子，我们有个产品叫微校务，其实就是EC和企业微信、ERP系统学邦打通，机构通过这个产品，可以完成招生、转化、上课、排课、续班、运营、校区管理等全流程工作，而且即开即用，上手简单。
我之前把这种做法类比为“尖物组合” ，我也一直在思考客户极少部分的个性化需求，到底要怎么解决。比如，ERP和CRM之间可能会有一个订单确认流程，这个需求是某个企业所需要的，但是功能很小，无法产品化。但是标品与标品连接后，从客户角度出发，缝隙需求必须满足。
今年5月与腾讯HiFlow发布互联互通一站式解决方案后，EC联合腾讯微搭推出基于客户个性化需求的解决方案，正式开启组合式PaaS战略。
宇婷：我关注EC多年，实际上前几年，你一直反对“SaaS公司做PaaS”，但最近EC提出了联合腾讯微搭，推出“SaaS+PaaS”战略。为什么会出现这么明显的战略转变？
张星亮：我认为标品与标品连接后，80%的需求已经满足，但有20%的缝隙需求无法产品化，就需要用PaaS去定制，但20%的需求是自建PaaS还是第三方的PaaS呢？如果我们认为SaaS生态是越来越开放的，那唯一关键的考虑点就是成本，所以就很容易做出选择了。
在坚持标准化CRM，通过腾讯HiFlow（ipaas）去连接OA、ERP、HR满足用户80%的需求，腾讯微搭（aPaaS）进行客户最后的“缝隙需求”的定制化，让我们在客户解决方案市场上发挥了很大的优势，正在快速抢占市场，EC+腾讯云PaaS的方式，很符合SaaS通过规模化走向盈利的经济模型。
宇婷：这种“新PaaS”解决大客户最后缝隙化需求的机制是怎样的？
张星亮：“新PaaS战略”，解决了一个核心问题：SaaS厂商坚持标准化产品战略的同时，也能兼顾客户定制化的极致场景“缝隙需求”。
比如，我们有家科技行业的客户，我们通过微搭为他搭建了分销系统，管理代理商。在这个案例中，根据EC提供的官方数据，定制化的成本降低到50%，尚不包含节约的时间。在其他客户场景中，包含会员管理、秒杀团购、项目管理、内部流程、渠道管理等，部分场景成本最高降低到原来的1/5。
张星亮：除了科技行业，EC的组合式解决方案在教育、财税、珠宝、医疗、制造业等行业落地应用，目前进展非常快，这种模式的爆发力比传统项目定制的模式要快很多。
张星亮：早先因为软件没有上云，PaaS的意义是把软件变成SaaS。今天SaaS已经很丰富了，用PaaS做一体化的时代已经过去了。
现在PaaS的定位应该是SaaS连接器、场景连接器，而不是通过PaaS做一体化、独食，限制别的SaaS进入到生态中来。
SaaS生态的趋势是：API即流量，合作才能共赢，连接才能相互增长。
宇婷：在你的思考下，一家公司什么时候选择腾讯，什么时候选择阿里的生态？
张星亮：目前在中国，腾讯、阿里的低代码工具已经开始有生态之势。出现了基于公共云服务之上的，EC是腾讯被投资企业，所以优选腾讯生态，不过还有一个关键原因是CRM需要构建的功能与前端消费者强关联，微搭在小程序与微信生态上有优势，微搭的这个能力比其他PaaS都要强。
宇婷：在这种新PaaS战略下，是否亦存在挑战？比如当客户面对多个厂商的联合时，对比一家厂商能够提供独立完整的方案时，客户会选择谁？
张星亮：以前国内的企业软件都是私有化部署的，客户肯定有定制化，一体化的惯性，我还是相信趋势的力量。应用互联一方面带来更好的产品，能够产品化的SaaS肯定更成熟，更好实现商业价值。另外，带来更低的费用，不需要做大量的二次开发，交付时间也会更短，只要客户关注效益，关注投入产出比，从价值导向的角度，客户一定会选择SaaS组合的解决方案。
另外，中国的企业软件市场普及率还很低，中国和美国不一样的地方是开发新市场比取代老市场重要。数字化时代，企业需要的是商业系统，只有SaaS互联才能实现，用新模式去服务新客户，这是一个巨大的市场。
采访之中，我感受到坚持标准化产品的同时，张星亮必须破一个局——满足大客户的个性化需求。
也恰好听到得到上宁向东的管理学课其中一讲《识别机会窗口》：
「之所以有“破局”这一说，就是因为我们有目标。其实每个人心中都有一个目标，有的人目标小一点，近一点；有的人目标大一点，远一点。但是，无论大小、远近，很多目标光靠我们自身的力量是无法达到的。这就是我今天要和你分享的内容：要善于借势破局，做到事半功倍。」
张星亮对于腾讯生态的理解，对于Salesforce的理解，都花费了很大力气。我印象中他还带团队专门去美国研究清楚这件事。
当我们在讨论TO B产品定制化还是标准化时，张星亮的提醒是：要跳出来。站在更宏大的商业视角，站在更长远的时间视角，要感知时代的变换，且敏锐。
