谷歌如何工作：激发活力与高效的十条法则
文 | 尹武 毛熠星
整理 | 王欣 崔牛读书会出品人 | 张保文
编辑 | 燕子 排版编辑 | 小双
全文核心内容
最近，“为什么坐着上班还这么累”引发热议，网友们纷纷分享自身的经历与感受：
“虽然不是很忙，但还是觉得很累”
“每天都在工位上重复一项工作，很枯燥”
“没有可以信任的伙伴，与人相处很累”
2022 年 2 月至 4 月期间，麦肯锡健康促进研究院针对 15 个国家近 15000 名雇员和 1000 名人力资源决策者开展了一项调查。调查发现，各国都面临持续性的职业倦怠挑战。其中，中国企业员工也表现出与全球基本持平的职业倦怠率，达到了 23%。
如何突破职场倦怠，打造创新、高效、活力的组织？谷歌的做法值得我们效仿。谷歌曾被《财富》杂志选为美国最适合工作的公司。在谷歌，快乐是可以被制造出来的。“人”始终被当作企业唯一最重要的财富。谷歌始终将发掘、培养和留住人才作为企业最高战略，这也是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。
本期，崔牛读书会邀请到了才到云创始人兼董事长尹武，谷歌中国区副总裁毛熠星，从内外双重视角，围绕 “谷歌工作法则”“谷歌工作法则对中国企业的启示”“数字化时代，如何做好人力运营” 三个主题，分享谷歌的人才及管理之道，最后是两位嘉宾与网友的互动问答。
谷歌的十条工作法则包括赋予工作意义、相信员工、只聘用比你更优秀的人、不要将职业发展与管理绩效混为一谈、关注团队的两端即最优员工和最差员工、既要节俭又要慷慨、不公平薪酬、助推、管理日益提升的期望、享受！然后回到第一条，再来一遍！
尹武：和薪水相比，更重要的是让员工带着意义工作。
工作一定要带着使命、愿景，每一个组织都有自己的价值观，对于很多企业，最好的管理就是钱到位，实际上金钱一定会在工作中自然而然带来，更重要的是要带着意义去工作，将其工作的意义融入公司的使命、愿景和价值观。
值得注意的是，不管是使命还是愿景，绝对不止是说说而已，也绝对不可能和产品、服务、创始人、创始团队没有关系，而是要将这些融入到企业文化中，只有这样才能让员工找到工作的意义。
毛熠星：一个人可以将工作和个人兴趣、爱好相结合，把工作做成自己认为应该有的样子，这是一个重塑自我的过程。
和刚毕业的年轻人谈目标、愿景并不容易。刚毕业时，大多数年轻人都会按照老板的要求做事情，同时很多刚毕业的学生希望寻求和依赖群体认同感和归属感，例如毕业的学校、公司、职业、兴趣爱好等等。希望通过这些 “标签” 让别人认识自己。随着个人职业的发展，慢慢形成自己独有的特质和风格，这个转变的过程很重要。
大部分工作其实都是很固定、很无聊，但是慢慢的，你总能找到一些点点滴滴的事情，让你感到快乐而有成就感。当你逐步把自己工作的大部分内容变成自己喜欢的样子，而且能够做得非常好时，就是在重新定义这份工作本该属于你自己的样子。
从这个角度看，将工作中让自己有成就感的事和个人价值结合在一起很重要。举个例子，一名好的销售，也许在最开始，大家会以传统 “好销售” 的标准去定义他，但在他成功后，企业会以他的标准来定义这份工作，这才是一个优秀员工应该达到的目标。
尹武：随着中国人口红利消失，90后、00后进入职场，员工主体发生变化，他们追求个性、工作意义，期望被相信，这也让中国的职场情况发生了改变。
实际上，国内大部分企业都是按照自上而下的方式带领员工、管理员工、考核员工，以至于自己创业以后，依然延续着老一套的管理方式，但随着 90 后、00 后进入职场，他们一般都很有自己的想法并愿意付出行动，学会相信员工，会让其工作的成果和效率大幅提升，同时也会让管理者的工作轻松许多。
毛熠星：第一，相信员工的前提是企业应该花费足够的力气招到正确的员工。谷歌招聘的淘汰率非常高，最后的录取率大概只有个位数。谷歌在招聘员工时，不一定很看中他的行业背景和资历背景，而是更看中他的学习能力、自我迭代能力、认知和态度，以及面对不确定性时，如何思考，如何去做，毕竟整个互联网行业不确定性非常高，很多东西都是从无到有，只有具备这样的能力，才能更好地应对不确定性。
第二，克服认知障碍，做到真正相信员工。相信员工这件事其实不是很容易做到的，每个人都有自己的认知路径，但作为企业的管理者还是要克服自身认知局限选择相信员工。比如，让员工去做一件事，有些管理者就会很担心，万一员工做错了，做得不好怎么办？但如果一直不放手，不止员工，团队也无法成长起来，更没有办法突破自我的认知边界。
第三，建立一个安全的文化和团队环境。如果员工要去做很多的尝试，他一定会犯错。如果企业无法自上而下的营造一个安全的环境，员工是不敢犯错，不敢尝试的，企业同样无法得到发展。这是环环相扣的，所以相信员工很重要。
尹武：对于优秀的定义，更准确的应该是人才的多元化。
现代的企业组织拥有很好的机会可以走出去，实现全球化。这个时候，企业不应该是单一的人才结构，而是多元的人才结构。基于这种环境，管理者就是最优秀员工的想法是错误的。
多元化环境下，管理者要重新思考“优秀” 的定义，打开思路。举个例子，有些人带领大家打仗，但他不一定会打仗；有些人可以教你成为田径冠军，但他自己并不一定跑得快，只有理解了这样的道理，就会打开一些思路，自然而然就会聘用比你更优秀的人。
毛熠星：“比你更优秀”指的是他的某些品质和能力是否能给团队带来多元化的视角，以及在某些方面更优秀的能力。
团队的发展一定是多元化，每个人都有自己擅长的部分，“优秀的人”更多指的也是他身上有一些特质是超过企业整体业务水平的需要，或者说公司业务需要员工具备某些能力象限，而这个能力正是他具备的。企业招聘时，要看不同的能力象限中，这个人的加入能否带来新的内容，让团队整体水平上升。
尹武：组织想要基业长青，必须持续管理才能拥有好的结果。
对于企业来说，虽然要考虑短期 KPI，但从长期综合发展来看，还是要用到一些管理方法，企业不能只去看绩效考核，而是要将绩效考核和员工的职业发展结合在一起，给员工创造轻松的工作环境，员工才会想努力工作，才能给公司带来切实的成果。
毛熠星：职业发展和管理绩效是合二为一的。在谷歌，管理者同时兼顾了两件事，一是业务的负责人，二是人力资源管理。
谷歌的对外招聘基本是不用猎头的，都是谷歌自己的招聘团队和业务负责人来负责，因为他们对业务和所需要的人才是最了解的，只有这样才能招到最适合自己业务的员工，所以在谷歌其实是将很多 HR 的职能放到了管理者身上。
同时，谷歌对管理宽度有一个期望值，也就是一个管理者下面有 7-10个人，这样可以保证管理者有足够的时间了解自己的每一个员工，帮助员工解决工作中遇到的问题。
正常情况下，在谷歌，管理者和员工每周要做一个大概 30 分钟一对一的对话，聊一聊最近的工作情况，是否有需要帮助的地方，大概一到两个月要做一个关于职业规划发展的对话，聊天的频率很高，这样可以保证能够做到最及时的反馈。
从这方面看，谷歌非常注重员工的职业发展，以及员工的职业发展和公司业务间的关系是什么，而管理者在这中间就起到了对接的作用。他需要和员工说明公司的业务方向和个人职业发展之间的关系，这也是为什么在谷歌对管理者的 HR 属性要求特别高。
尹武：如果将企业的员工分为 ABCD 四类人才，在精力有限的情况下，作为管理者一定要关注最优员工和最差员工，也就是 A 类员工和 D 类员工。
最优员工（A 类员工）做出业绩后，需要领导者给他肯定和高激励，对 A 类员工进行表彰，中间的 B 类和 C 类员工一定会向 A 类员工看齐，这会传递一种只有做得好才能让老板看到，得到更多机会。
对于最差员工 (D 类员工)，如果领导肯花时间进行关注、指引、优化，这类员工自然而然会成长。同时，企业中的 C 类员工也一定会想办法努力不让自己沦落为最差员工。
毛熠星：对于最优秀的员工，更多的是要考虑如何帮助他不断提升自己的能力，突破自己的能力边界。
其实没有所谓 “最差” 的员工，只有和岗位要求不匹配的员工。对于这样的员工，管理者需要考虑的是，也许他本身的能力并不差，只是不适合现在的职位，他在现有的位置无法发挥出价值，这是能力匹配问题。所以对于管理者来说，需要做的是帮助员工在企业内部找到真正适合他的岗位，适时调整。
在谷歌，内部换岗是一件非常自由的事。而且谷歌会将员工看作整个公司的员工而不是某个部门的员工，谷歌希望将员工培养成为对整个公司有帮助的人，这就回到了为什么谷歌招聘时，不单纯看他的背景。从理论上讲，他有没有能力快速适应公司任何一个岗位，换个角度说，招聘是为了整个公司，而不是为了某个部门。
尹武：在福利和资源上平衡，用更少的人、财干更多的实事。
关注人类一些重大时刻能够突出组织关心每一个员工，员工了解到自己在人生低谷和顶峰之时背后都有整个机构的力量做后盾，每个人都会感到宽慰。对于人才，对团队，借助工具做到精细化管理，在得到一个准确业绩成果数据时，要及时对员工进行慷慨的鼓励。
回到人力方面，大部分企业的人力资源还是一个“工具人”，做着人力资源如招聘等常规性工作，未通过数据化工具和平台做精细化管理，未能将人力资源变成人力资本。
新时代、新经济形态下对人力资源提出了更高要求，比如人力需要选择什么样的人才投资，这里面也要求人力对专业知识、数字化的专业工具、管理理念有更高的理解，在理解的基础上，真正做到该节俭时节俭、该慷慨时慷慨，这些都会变为投资后的回报。
毛熠星：我个人理解，“节俭” 指的是时刻保持创业心态，将资源最大化利用；“慷慨” 指的是对员工慷慨，只要是员工的事情，企业一定慷慨，员工是企业最重要的资产。
举个例子，疫情期间，谷歌的员工在家中隔离，远程办公，公司会适当地给员工放假休息；第二，谷歌给每一位员工发放了一笔费用，让员工购买在家办公所需要的用品，可以更好地在家里工作。
但我们并不是说因为谷歌有经济能力去做这件事，不要把这件事情看得太表面化，而是要看到谷歌对员工做的实践，谷歌真的愿意为了员工做某件事，所以要从不同角度看待节俭和慷慨。
尹武：薪酬不仅仅是为 “人” 付钱，更是为技能付钱。
这里面还涉及到了薪酬是否公开的问题，我的观点是薪酬可以公开但要量化，比如说你为公司做了怎样的贡献就应该得到什么样的报酬。
从另一个角度看，这种方式可以给员工树立一个很强的标杆，让员工在公司有一个很好的努力方向。才到云从成立之初，我们就把“让企业人才沟通变得简单！”作为企业愿景，这个简单指的就是我们希望企业和人才之间的薪酬沟通更顺畅。
毛熠星：“不公平薪酬制度是最公平的薪酬制度。”
《重新定义团队：谷歌如何工作》这本书里给我印象很深的一件事，谷歌内部的同一个岗位薪酬可以相差十倍以上，至于薪酬可否公开，HR 是有要求的，但可以肯定的是，薪酬一定和绩效、岗位相关。
尹武：助推可以理解为利他。
在国内，我们一般追求的都是直接拿冠军的人就像踢足球，一个球队需要很强的中场人员，但最后射门的只有一个人。所以这里强调的是，完成一件伟大的事肯定要各岗位分工合作，自己一个人肯定行不通。
一个人就算做得再好，把这个人的成果放进大海，只不过是一个很小的水滴而已。所以从这个角度来看，可以将助推理解为利他。
才到云创立的第一天，我们发出去的所有 offer 中都写了这样一句话叫“成就他人”。作为管理者，我希望所有员工加入才到云后，可以用自己的优点成就伙伴的缺点。正是因为伙伴有了某些缺点，才让彼此有了合作的机会，帮助别人的同时成就自己。
毛熠星：助推并非硬推，助推指的是团队和个人之间的关系。
在谷歌每年两次的绩效考评时，员工永远会被问到你做了什么事情是给团队和客户赋能的，帮助别人是谷歌非常认可的价值观，所以大家要思考如何通过帮助他人实现共赢。
尹武：作为一名管理者，我的工作就是不断地解决问题、发现问题。
如果有一天公司没有问题，估计我也就没有价值了。在创业的过程中，很多人拼命追求 “交易”，认为管理没有用。但实际上，优秀的公司特别是基业长青的组织中，管理非常重要，同时对管理有充分的渴望，所以在这里就要求管理者不断复盘和优化自己的管理，持续迭代，对自己有期望，只有给自己设定期望值，才会为之奋斗，享受工作。
毛熠星：管理是一个不断动态发展的过程。
在谷歌，每年都会做员工的问卷调查，员工的反馈在谷歌内部是很被重视的，并且谷歌会把员工的反馈真正落实到管理的流程上，所以谷歌这几年的管理理念和绩效考评都会基于员工的要求和洞察适时作出调整。
谷歌每年的绩效考评都包括员工对管理者的考核，考核内容很多，比如管理者是否有发挥员工的主动能动性、有没有关心员工等。那么，对于管理者而言，他需要慢慢把下面的人培养出来，换个角度说，管理者有没有利用足够多的精力去教自己的团队让他们变得更好。
尹武：管理不是一门科学，而是一门艺术。
面对企业发展的不同阶段，人才结合的不同，所有的东西都要不断循环、不断尝试、不断调整，所以要享受这个过程再来一遍。
在才到云，不管任何时候，永远不可能一劳永逸，享受创业过程的同时，面对不同阶段，不同人的时候，越来越发现学会“享受！然后回到第一条，再来一遍” 很重要。
毛熠星：最重要的是不断实践，不断听取反馈，真正用心对待自己的员工。
正如拉斯洛·博克（《重新定义团队》作者）所说，谷歌的工作原则对任何团队的组建和管理都适用。那么在中国的环境下，谷歌工作法对中国企业又有哪些启示呢？
尹武：谷歌工作法对中国企业的启示表现在三个方面：对人的关注、对组织的关注、对工作的关注。
首先，对人的关注。在谷歌，每一个管理者都是半个 HR。管理者需要学习 HR 知识，要成为一名合规的管理者，不仅要学习管理知识，人力知识等，更要通过专业知识的支撑让自己成为更好的管理者，同时做到关心员工。不论管理者、创业者、还是企业高管，都要经常问自己，作为管理者，你对员工的关注到底有多少。
其次，对组织的关注。谷歌招聘的员工不只是为了某个部门而是为了整个公司。员工是整个公司的财富，即使他没有办法适应现在岗位的工作，经过培养是否可以服务于公司的其他岗位，将员工价值最大化激发。
最后，对工作的关注。将工作的意义和个人生活、公司愿景结合在一起。就像上面提到的，很多人是为了标签而活，而工作就是撕标签的过程，通过找到工作中的价值点，让自己变成一个拥有独立人格的人。补充一点，管理者要敢于让员工批判自己，而不是一直站在领导的角度批判员工。
毛熠星：第一，对管理者来说，最重要一点在于你是不是真正的关心和培养员工，这是所有事情的核心和出发点。
如果只是将员工定义为给我打工、为我做事的，那你永远都是自上而下执行；但如果管理者将员工定义为团队中的一个个人，和大家共同奋斗，把自己的能力赋能给自己的员工，帮助大家一起成长，如果管理者真的能做到用心和员工接触，员工是可以感受得到的。
另外一点是招人到底是为了公司和团队，还是为了个人组织。这就回到了为什么要招聘比自己更优秀的人，每招进来一个人对公司来说是不是加分。所以以前公司招人的时候，HR 就是中间角色，但作为管理者更需要考虑的是，招进来的员工是否可以让团队更好。
只有基于企业需要而非仅仅是部门需要进行招聘，招聘进来的员工才会符合企业价值观，企业的价值才有可能被构建起来。
从人才培养的角度看，如果他真的是一个很有能力的人，谷歌会支持进行轮岗，让他在不同岗位做一些事情培养他，因为他是有能力和基础可以把事情做好。对管理者来讲，上面提到的几点其实需要有足够的勇气和魄力才可以做到。
第二，企业的经营环境和商业模式决定了企业的人才结构和企业管理方法。
现代环境下，企业都在强调人才多元化，其中一个很重要的原因是人才多元化可以推进企业创新。即使身处高科技行业，每家企业的商业模式不完全一样，这也决定了人才结构的不同。
以销售为例，销售必须学会站在客户角度思考问题，只要客户成功了，他才会投入资金，销售的收入才会更好。所以这就是商业模式决定了企业需要培养什么样的人，以及这个人所需要的特质和能力是什么，然后再去招人、培养、发展，最后他才能够不断地深入思考，把工作做好。
尹武：随着不同年代的发展，企业发展要素的重要性、优先级、排序是不一样的。从财 > 供应链 > 人到供应链 > 财 > 人再到人 > 供应链 > 财，在这个过程中人力资源是不可或缺且非常重要的一部分。
基于我的理解，我把人力资源分成了几个阶段：
第二个阶段是区分招聘、人事薪酬和福利等等；
第三个阶段不仅仅做到了薪资、现金还有全面薪酬；
第四个阶段是人力资源更专注细分领域，重视服务递交；
第五个阶段是人力资源和元宇宙的结合。
人力资源在不断发展进化中，工作性质也从人力资源转变到了人力资本，这也导致了其工作内容发生了改变，传统的 HR 主要负责 HR 事务的处理，但经过转型驱动后的 HR 开始专注业务的管理。
工作内容发生改变后，工作成果也随之发生改变。以前更多的是基于公司业务需要进行招聘，只要把“人”招进来就好，但现在更需要考虑的是成本、效率。简单理解就是招聘一个人进来更多需要思考的是这个人进来以后可以给公司带来多少资源和价值，相比于之前的关注招聘数量，开始关注招聘质量。
1. 如何通过小成本实现人力资源创新服务？
尹武：人才工作没有小成本，成本不一定只是金钱，还有 “用心” 解决人的各类需求，可以参考马斯洛的人类需求层次理论理解 “用心”，“少金钱”的人力资源创新服务，比如移动工资单、员工成长记录、新员工快速融入工具和连接工具等。
毛熠星：我对人力资源的理解是 “用心” 和 “以人为本”，所有和“人”相关的事情很本质的。
2. 如何让员工的薪酬与工作价值匹配？怎样区分优秀员工和差员工？
尹武：透明、公平、客观以及公正的全面薪酬方案，以及员工的价值量化，包括短期、中长期等，并保持与员工的定期沟通，倾听反馈和更新政策后再沟通。
如何区分优秀员工和差员工，要看绩效管理，不是简单的考核，还包括对战略的执行高效性，战术的落实成果来分辨不同时期阶段的优秀员工。
毛熠星：薪酬一般都会与绩效考评相关，绩效考评又往往与工作价值相关。
关键是企业如何衡量工作价值（短期价值与长期价值、结果指标与过程指标、KPI 与 OKR、各个指标的权重如何分配、绝对完成率与相对完成率）只有明确了如何定义和衡量工作价值（以及为什么要这样衡量），和薪酬挂钩才有意义。
优秀员工与差员工，除了能否持续完成公司和团队给予的目标，是否能够不断突破边界、挑战更高的目标，能否给团队带来变化，能否让整个团队变得更好，当然还有很多特质，例如持续地学习能力与习惯、好奇心、做难而正确的事情等等。
3. 如何打造学习型组织？
尹武：培训与学习是两回事，培训是由上至下；而学习则是由员工自己发起的。
打造学习型组织，首先要让员工知道自己的技能与组织需要的技能的差距；其次提供一个平衡计分卡中的自我成长纬度的绩效管理体系；最后再组织专家，学习平台，以及员工分享等体系化的方案来持续保障学习型组织。
毛熠星：学习型组织很重要。
第一，高层是否做到以身作则；第二，有没有建立分享机制；第三，如何关注每一个人的学习方法；第四，明确学习目标。
4. 如何创造快乐的工作氛围，提升团队活力？
尹武：战略要对，赛道要准，企业长期主义和个人短期利益要做好平衡。目标透明，评价及时，激励多元，组织要公开，公平，公正。另外人才的年龄结构、新老员工以及专家小白的梯队结构也要合理。
毛熠星：建立团队的心理安全环境；在公司做事情，从上到下，不是责备批评，而是反馈建议，对事不对人；老板勇于承认自己的不足或者错误。
5. 数字化为人力资源管理带来哪些挑战和机会？如何借助数字化，实现人力资源管理的降本增效？
尹武：变革，工作方式的改变都是不被欢迎的，但也不得不去做。
在中国，首先人力资源管理与服务的专业性有待提高；其次人口结构的变化，人力成本的上升，以及经济的稳态性发展也让人力资源升级为人力资本；最后数字化可以让很多工作自动化（降本增效）的同时还可以让前面几个问题的答案付诸实践。
毛熠星：所有的数字化工具都是为了提高效率。
人力资源的管理实践没有建立起来，靠数字化工具是没有意义的。更不能太过于依赖数据。人力资源是“人事”，靠的是用心，以数据为参考，但是不以数据来驱动。
6. 人力资源如何赋能业务？
尹武：帮助业务发展 “招” 到优秀人才，“用” 对合适人才，“育” 成高潜人才，“留” 住高级人才。做得更好一步，还可以给业务发展提出战略性建议。
毛熠星：市场机会和企业资源优势决定了企业战略，企业战略决定了企业组织架构，组织架构决定了人员要求，人员要求拆解成为硬技能、软技能和综合素养。
7. 人力资源管理和服务的未来趋势？
尹武：专业，高效，人性化以及全球化将是人力资源或者人力资本管理和服务的未来趋势。其实，这种趋势已来！
毛熠星：每一层的管理者都是业务负责人，同时也是人力资源负责人。你花多少时间在你的团队身上，决定了你的业务可以走多远。
作者简介
本文来自微信公众号“牛透社”（ID:Neuters），作者：尹武、毛熠星，36氪经授权发布。
