京东健康CEO金恩林专访：“断舍离”，打掉互联网医疗的泡沫

2022年上半年总收入达202亿元，同比增长48.3%；净利润12.1亿。此外，年度活跃用户数超1.31亿。8月23日，京东健康股份有限公司（“京东健康”，6618.HK）发布2022年中期业绩公告。这是自2021年9月6日金恩林出任京东健康CEO以来，交出的又一份成绩单。

这期间，京东健康先是通过“专家在线”、“秒问京医”、“夜间急诊”等业务为在线问诊服务升级，再是发布企业健康战略、上线药学门诊，将业务品类扩大到宠物健康。就在中报发布不久前，京东健康又首次展示了助推医疗服务体系高质量发展的“数智医疗”解决方案，并发布了面向医院不同应用场景的综合解决方案。

在走马上任近一年的时间里，金恩林对公司组织架构进行了调整，压缩了部分业务条线，要求成熟业务稳定基本盘的同时挖掘新的增长空间，并明确了创新业务的方向和打法。他的风格是有序——有序发展，有序创新，尽量避免在不确定的情势下产生泡沫。

△京东健康CEO金恩林

“断舍离”是他的关键词之一。大健康生态的业务想象力极广，究竟什么是这一阶段京东健康想要的，什么是不需要的？在医保付费预期尚远，商保产品不成熟、用户付费能力待提升的“买单方”缺失的困境下，线上医疗服务如何与线下医院找到更多结合点？作为国内互联网医疗版块市值最高的企业，京东健康如何去掉“医药电商”的标签，夯实医疗服务能力，提高服务收入？

8月的一天，八点健闻与金恩林聊了聊，这也是他出任京东健康CEO近一年后，首次接受独家专访。

再难，也要啃下医疗服务这块硬骨头

金恩林觉得，在充满不确定性的大环境背景下，更需注重业务基本盘的稳定增长，以及创新业务锚定目标后的扎实前进。

从此次中报看，京东健康商品收入占80%以上，服务收入不足15%。商品收入与其扎实的供应链布局相关，目前全国药品仓库和非药品仓库数量分别增至20个和超过450个，京东大药房“自营冷链”能力覆盖全国240个城市以上，此外DTP药房拓展至26个省级行政区。

尽管在线医疗服务业务的收入增长相对缓慢，但京东健康“以供应链为核心、以医疗服务为抓手”的“双轮驱动”战略始终坚定。

金恩林认为，目前京东健康的营收，主要来自于以线上零售为主的供应链业务，即“左轮驱动”，但正在、并且一定要逐步转向以在线医疗服务为主的服务业务，即“右轮驱动”。

近半年来，京东健康日均在线问诊量迅速增长到25万，并在诊后随访、真实世界研究、医保在线支付等多个维度探索赋能医院与医生的模式与路径。

八点健闻：你觉得商品收入和服务收入的合理比重应该是多少？

金恩林：我始终认为，在医疗领域，医疗服务的专业能力是最核心的。所以我们希望由实物驱动转为服务驱动。目前，包括零售在内的供应链“左轮”确实贡献了主要的收入，但我们肯定要逐步转为以服务为主的“右轮”驱动收入的增长。

八点健闻：怎么才能实现“右轮驱动”？

金恩林： 如果要轮子转得快，首先轮子自身质量得足够好，所以我们在不断提升自身的能力，打造可信赖的、专业的服务产品。我们坚持建设专科中心，就是希望能够提供更多严肃医疗的服务，让在线医疗服务能切实解决问题、帮助用户降低发病率，提高健康水平。医疗服务是我们毫不犹豫要重投入的地方，但是它肯定周期很长，会需要好几年、甚至更长的时间。

八点健闻：在开拓医疗服务业务上，京东健康前期是通过专科中心来破局，未来会不会持续增加？

金恩林：我们做专科中心的初衷是希望能让专家们加入到在线医疗服务的生态里来，最终实现两个主要目的：第一，借助专家的影响力提高用户和患者对于在线医疗服务的认知，给用户提供真正优质可靠的在线医疗服务；第二，希望专家们在线上的专科建设和专科诊疗的过程中，能给我们一些指导，比如做糖尿病线上管理规范等，提高我们的专业化服务水平。经过一段时间实践，目前京东健康已经拥有27个专科中心，与非常多的专家形成良好的合作与互动，下一步除了拓展新的专科领域外，我们将深挖专科中心的运营价值，为用户和专家提供“双边价值”。

八点健闻：目前京东健康的线上问诊量如何？

金恩林：日均已经增长到25万了。我们内部对线上问诊订单的考核标准非常严格，每一个订单，都得是用户和患者本着看病来线上咨询发起的，而不是为了买药走一个过场来开处方的。一个真实完整的咨询服务，才算一个订单。

八点健闻：你们现在主要跟医疗机构连接，还是跟医生连接？

金恩林：两个都有。我们分别有团队跟医生和医院开展合作。医生这边主要是帮他们做诊后管理、病患随访，提供RWD（真实世界数据）平台来做RWS（真实世界研究），也帮助医生在我们的平台上更高效地与用户互动、服务患者。另外一方面是帮医院做信息化、建设互联网医院，也包括后勤供应链、随访系统等各种智慧医疗的产品。

以RWS为例，这是我们跟医生和医院合作的一个抓手。我们和主流医疗服务体系的合作要提供增量价值，RWS就是这种有增量价值、医院和医生都真正需要的业务。我们可以给医生和医院提供系统工具，也可以和他们一起开展项目。

八点健闻：过去的半年，你觉得京东健康做的最具亮点的事是什么？

金恩林：上半年的亮点产品是5月上线的几个在线医疗服务的新产品，比如“秒问京医”、“专家在线”、“夜间急诊”等。以“秒问京医”为例，我们通过制定线上诊疗服务路径和规范，以及全职和合作医生的培训，为用户提供标准化的线上诊疗服务，无论是医生响应的速度还是服务的态度，都很好。另外像“专家在线”，过去一些专家可能得半天才有空上线回复，你问一句又要等半天，但我们这个服务产品里的专家是在线值班的，用户可以连续与专家保持对话。

八点健闻：是专家本人？还是他的助理或学生一直在线？

金恩林：就是他本人。

八点健闻：是视频问诊吗？

金恩林：我们的市场调研显示，用户并不热衷于视频，电话是优选。我们发现大多数医生和患者都习惯打电话而不是视频交流。

八点健闻：如何收费？

金恩林：几十到一百多不等，根据专家的级别不同。我们会“买断”医生当日内的一个时间段，这样专家就能保证这段时间里，一直是本人在线上接诊。我的风格是要啃硬骨头，只有解决了最核心的问题才有出路，在边缘打转没有用。在线医疗服务的核心，是要用专业能力给用户一个好的体验，所以医生能及时在线回复就特别关键。

八点健闻：所以，医疗服务这块硬骨头你觉得能啃下来吗？

金恩林：医疗服务这个命题能不能彻底解决，现在很难说，但是从企业战略的角度看，需要去探索、不断积累实践经验。

八点健闻：京东健康3到5年能达到什么目标？

金恩林：第一，无论是线上还是线下，我们要继续巩固在实物供应链上的渠道优势，进一步提升效率。这块不会放缓的，这是基本盘，也是公司开拓服务业务和其他新业务时，自身“底气”和“安全感”的来源。第二，在医疗服务领域里，扩大我们在线医疗服务的规模，包括用户规模和收入规模。

业务“断舍离”：去粗取精，打掉泡沫

京东健康的战略保持稳定，并不意味着CEO的管理风格也一成不变。

曾经的互联网红利期已过也并非绝对的坏事，尤其是对慢热的医疗行业而言。这是一段互联网医疗企业排除干扰、沉下心来夯实业务的时期。在发展策略的选择上，金恩林更关注做减法，能从各种似是而非的可能性中，找到明确而适合的机遇。

八点健闻：接手京东健康一年了，你觉得自己的风格是怎样的？

金恩林：我强调有序地发展，有序地创新。在业务和团队前进之前，我希望前进的方向是看准的，投入是集中的，在结构和控制上面达成一致。这点就像行军打仗，要有计划、集中力量去做有价值的事情，去粗取精，打掉泡沫，所以我在策略上面很少做不太确定的加法。

在创新方面，也希望大家能够用最有效的办法直面最根本的难题。现在这个行业，难题很多，机会也很多。即便我们再增加一万人两万人，肯定也会有事情干，但不一定会有结果。

这个行业不缺少失败的先例。医疗行业的一大特点是转换周期很长，因为传统的体系稳定、模式成熟，支付方少，它的创新进程相对就会比较慢。在这种背景下，仅靠模式创新是无法在短期内解决难题的。明确这一点后，就没必要同时开展那么大范围的尝试。

八点健闻：哪些业务是在你明确方向之后做了减法的？

金恩林：比如说从线下到线上的“医带患”模式。一般来说，企业会通过高补贴来“拉新”，随后即发现这种方式获得的用户留存率很低，他们也很少能在线上产生医疗服务的需求。正如前面讲的，我们的思路是通过为医生提供数智化工具，来帮助医生管理患者和进行科学研究。另外还有之前的“私人医生”服务包。我们一开始尝试这款产品，是给用户提供私人医生服务，让我们的合作医生，跟患者有个类似“专属会员”的关系，让用户可以随时向医生问诊，有比较定制化的服务。但效果并不理想，在服务过程中，我们发现这个产品缺少服务标准，不能很好地管理合作医生的服务质量，很快我们便调整了产品方向。对于在底层或核心逻辑上存在问题的产品，我就会果断停掉。

八点健闻：这些是减法。加法呢？

金恩林：我鼓励“大胆假设、小心求证”式的创新。我们内部有相应的激励机制，来支持团队或员工提出的一些创新产品或业务模式的快速发展。

八点健闻：目前成果怎么样？

金恩林：目前业务模式相对成型的有两个团队，一个是中医院，一个是宠物健康。

中医有很多与“养生”相关的概念，其实本质上是疾病预防和慢病管理，是一个比较适合线上的学科。我们连接优质的中医资源，提供专业、可及的线上线下一体化中医问诊服务，获得了很多用户的认可。此外，我们还与线下医院合作，推动中医药行业的数智化转型，通过落地名老中医传承工作室、建立中西医协作发展平台，帮助中医院打造重点专科；并通过院内制剂创新应用等方式，助力和促进名医的成果转化；也会通过供应链监管体系、精标药房、药物疗效评价等方式，推进中医药标准化体系建设合作。

宠物健康相当于在整个京东健康体系内，自身又形成了一个小闭环，有宠物用的药品、保健品、处方粮、宠物互联网医院，和线下的到店服务。 这个内部的创业团队用初始成绩让我们意识到了宠物健康市场的潜力和可行性，从而说服了我们从集团收购了相关宠物品类，是一个成功的内部创业案例。

郑琪｜撰稿

季敏华｜责编